目前，中国石化的炼油能力已经位居世界第三。不过，值得注意的是，中石化上游油气产业发展相对薄弱，对下游炼化和石油化工板块的支撑力度不够，原油自给率有逐年下降趋势，2009年这一指标仅为22.4%。上下游结构不匹配已经成为不争事实。对此，中石化高层已有明确认识并提出了全新的发展设想，即构建具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司和打造上游长板的战略目标。那么，究竟达到什么样的标准方能成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司？这是一个值得中国石化人深思的问题。　　放眼国际 他人为镜
　　尽管中国石化经过多年发展，在管理体制和经营业绩方面取得了突飞猛进的发展，但不可否认的是,中石化目前的发展水平尚不能与全球知名的跨国石油公司相抗衡。因此某种程度上讲，中国石化打造上游长板依然需要模仿和借鉴。BP、壳牌、埃克森美孚、雪佛龙德士古、道达尔等老牌石油公司有着数十年甚至上百年的发展历史，各个公司尽管发展历程不尽相同，但在发展过程中有着某些极其相似的规律，尤其是跨国公司在发展过程中善于打并购牌就非常值得国内公司借鉴。
　　19世纪70年代，洛克菲勒在美国创建了第一个股份制的标准石油公司。经过20年的发展，标准石油公司几乎垄断了美国所有石油行业领域的生产和经营。到了1911年，依据反托拉斯法，标准石油公司被解体，由此形成了几家较大的继承者，分别是埃克森、美孚、雪佛龙，德士古、海湾、英国石油公司和英荷皇家壳牌石油公司，史称石油七姐妹。如果说“石油七姐妹”的产生拉开了跨国石油公司成长的序幕，那么并购便是其成长的主要手段。
　　雪佛龙德士古公司发展至今先后经历了两次大的并购。第一次发生在1984年，当时雪佛龙以134亿美元兼并“石油七姐妹”之一的海湾石油公司,创下美国企业兼并的新纪录。另一次发生在2001年，当时雪佛龙以390亿美元兼并了同样是“石油七姐妹”之一的德士古石油公司。
　　1999年埃克森以810亿美元收购美孚石油公司，组建埃克森美孚石油公司。兼并之后的埃克森美孚涉及领域更广，业务遍及全球，销售额超过3000亿美元，成为名副其实的全球石油公司老大。与此同时，法国道达尔石油公司兼并了比利时飞纳石油公司，新组建的道达尔·飞纳成为世界第六和欧洲第三大石油公司。
　　上述事例足以说明，依靠并购是跨国石油公司在储产量指标方面实现快速突破、提升油气生产和经营竞争力的重要手段。从不同时期世界范围内发生的油气并购案例来看，无论是在经济衰退时期还是经济繁荣时期，石油行业的并购大戏一直在上演。
　　跨越发展 并购助力
　　一个值得关注的现象是，国际著名的跨国石油公司在经过了上百年的发展后，资产结构大都表现出相对稳定的特点，比如埃克森美孚、BP等。以2000年-2008年的数据为例，经过所有公司综合统计分析发现，上述公司上游原油产量与下游炼化能力的结构比例大致维持在0.60，且长时期保持稳定，对外界的一些经济因素例如油价的变化反应程度并不敏感。
　　中石化目前的原油产量仅有4000万吨，而下游炼化能力近年持续增长，2009年炼油能力已达1.8亿吨，按照规划炼化能力还将保持稳定增长态势。若将上述公司视为模板，中石化在上下游结构、油气结构、本土海外结构等方面的差距显然还很大。以上下游结构为例，按照原油自给率60%计算，假定中石化炼化能力发展至2亿吨，那么中石化至少应具备1.2亿吨的原油产量，减去国内4000万吨的相对稳定产量，中石化国外份额油至少应该达到0.8亿吨方能在上下游结构比例方面接近国际先进水平。中石化目前提出的发展目标是到“十二五”末期实现海外油气“半壁江山”的发展战略，即国内外各为4000万吨原油产量。换言之，即使这个目标如期实现了，中石化与“国际先进企业”的差距还是存在的。
　　以老牌石油劲旅作为中石化效仿和借鉴的对象，制定相应的目标并非好高骛远。这是由中石化构建具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司的目标所决定的。
　　当然，比之国外老牌公司，中石化作为具有现代企业制度的公司只有短短十多年，期望在短期内走完跨国公司百年走过的历程是不现实的。但在保证发展质量的前提下，通过跨越式发展实现打造上游长板的目标并非不可能。在当前国内产量增长受限的条件下，提高原油自给能力只能依靠海外，而走向海外自然离不开并购。
　　知易行难 任重道远
　　并购是一个非常复杂的经营程序，涉及政治、经济、文化等方方面面，尤其是跨国并购。据有关资料统计，全球企业海外并购之后运营比较成功的比率不及40%，中国企业并购之后成功运行的大约20%，低于全球水平。因此，宣布并购一个企业仅仅是开始，更为重要的是并购之后的资源整合。中石化当前面临的现实问题是：一方面，要通过海外并购实现打造上游长板的目标；另一方面，要冷静面对并购之后的资源整合和经营效益。如何处理好上述两个方面的关系成为中石化能否打好海外“并购牌”的关键所在。
　　首先，应科学看待油价与并购的关系。当前世界经济处于金融危机之后的恢复期。金融危机发生之后，国际油价一路走低，为中国企业的海外并购提供了机遇。不过，危机过后国际油价上涨是必然的。低油价时期需要并购，高油价时期同样要善于抓机遇，继续开展并购。对于油价与并购时机的选择，应坚持辩证思维，油价不是唯一的决定性因素，应将并购作为一项长期战略，避免投机性经营思想。
　　其次，资源整合能力对并购成功与否的影响非常关键。驾驭跨国并购这辆“战车”需要有高超的技术与能力。跨国并购与国内的资产重组有所不同，这种差异主要表现在三个方面：一是国际经济形势变化要比国内经济形势复杂，不可预见性更强；二是油气资源所在国的政策、法规变数更多，风险大；三是跨国并购需要跨越文化不相融的障碍。对中石化这样的大国企而言，要想做好跨国并购，必须结合具体并购项目，顺应国际经济形势变化，加强与东道国的协作，努力“投其所好”，重视并购资源整合，以灵活多样的方式开展经营。
　　再次，建立科学的并购考核机制。并购的最终目的是获得份额油，但获得份额油要充分考虑获得成本。一个企业的经营状况如何，成本有很大的发言权。如果获得的份额油成本甚至高于国际油价，那这样的并购效果就会大打折扣。因此，对于海外油气并购项目一定要认真评价，加强对国际油价的中长期跟踪和研究，建立科学的油价与成本互动考核机制。
　　最后，重视国内生产经营。打造上游长板，海外并购是非常重要的一环，但不能因此就忽视国内发展。国内的油气勘探开发目前虽然遇到了资源品位下降、提高采收率难度大等问题，但海外油气资源不见得一定比国内好，而且油气投资环境要远比国内复杂。从另外一个角度看，如果国内的业务比较弱，对开展海外并购也不利。作为国家石油公司，中石化的海外并购极易被视为国家行为，以致上升到政治高度，这很容易导致并购失败。若能在国内的油气勘探开发领域取得重要突破，海外经营则会游刃有余，可进可退。把国内的油气生产文章做活了，不但能成为抨击“中国能源威胁论”的有力武器，也能使海外并购有“根”。因此，中石化打造上游长板一定要正确处理国内油气生产与海外并购的关系。

作者：罗佐县 来源：《中国石油石化》2010年第11期