管理的定义好象很简单直接，但实际上，管理是一个过程，而在这个过程中，基层管理者面对无数的变数需要很多的技巧。那么，对一线基层管理人员而言，如何理解和知晓管理的含义呢？
很多管理学者认为，这个简单的定义应该加以修改，成为：“有效益地和有效率地透过别人来完成工作的一个过程。”

换句话说，管理的概念并不止于吩咐下属为管理者的组织来完成工作，而是要考虑效益及效率的问题，效益是指“做一些正确的事情”；而效率则是指：用一些正确的途径来做事情。前者注意目标的确立及实践，而后者则是指资源运用方面，他清楚而明确地指出了效益和效率的分别。所以，一个有效率的组织并不代表它是成功的，重点在于它是否做一些“正确”（即有效益）的事情。

举例：某车间顺利完成生产任务，但返修部件甚多、人员的工资差异较大又老流失、而且所在车间时常出现串岗、闲聊的状况，工作量似乎不饱和。那么，这位有效率的管理者是成功还是失败呢？

又举例：在机加工车间，员工汗流浃背的干活，由于不得要领，原本只需一台简单的机器就可以加工，但基层干部的管理缺失，对人机工艺的最佳组合不甚了了，弄出“大炮打苍蝇，把核武器当鞭炮放”的天大笑话，你说有效率吗？你说符合经济成本的原则吗？

无论如何，以上所反映出来的就是一个问题——管理！那么，基层管理者的工作是什么呢？

一、计划工作

计划是管理者最首先承但的工作，管理者必须决定“该作什么”，“何时、怎么做和由谁人负责”等问题。计划是一切活动的起点，没有计划，便很可能没有其它功能的必要，或使其它功能没有依归，混乱非常。在生产现场，衡量和评估一个干部的主要绩效标准在那儿呢？——生产计划!同理，作为生产第一线的基层组长,关键就是实施及落实《每日员工生产计划暨实际完成情况汇总》。说明白一点，就是：员工今天做什么产品？数量是多少？何时完成？必须详细、清楚、准确的记录下来。无论是实行计时还是计件，都是基层干部必须老老实实、扎扎实实要亲自去做的事。可能有人要问：你这不是废话吗？生管有每天的生产指令单，每天早会也将工作布置得清清楚楚了，这不是脱裤子放屁——多此一举吗？其实不然，现在的工厂管理就怕浮在水面上，出现假、大、空又华而不实，不深入到每一个环节，才会造成今天的人浮于事、出工不出力的局面。

还有，在现场管理中，违反生产活动规律、经济活动规律而吃苦头的事例屡见不鲜，如不注意生产，出现工伤事故；生产重量不重质，产品品质低劣，造成积压、浪费和过多的返修；不注意均衡生产，依靠月末突击完成任务，月初逛西湖，月末打老虎，结果『三拼一低』——拼体力、拼设备、拼材料，产品品质低，粗制滥造，甚至弄虚作假，进而造成员工士气的低落和人员流失。由此可见，计划工作是搞好生产管理的前提。

二、组织工作

管理者制定计划后，便应组织和集合资源（包括人员分工，物料追踪及交接，人机定位、加工工艺管理及工序平衡），考虑上下工序或线与线之间的分配和合作，以实现计划的生产目标。具体来说，组织工作包括如何拟定组织架构、权利和责任分配（即人员的定岗、定位、定量、定时），沟通协调、安排，员工当天实际完成部件的登记、核对，不良品的处理、尾数追踪……等等。

在当今的制造业，普遍出现一个误区，那就是只重结果不重过程。而实际上，这两者都是同等重要的，甚至在某种程度上讲，过程的管理远远重于对结果的管理。

三、领导工作

这是指管理者运用各方面的权利来指导和影响下属行为，这包括推动及激励下属。人员的流失是否减少？人心是否稳定？工作干劲怎样？如何使“千百之众”步调一致?等等，这些,都有赖管理者自身领导方法和素养的提高。

管理方法是否得当？是干部自身努力及公司层面的强力培训组织实施，一步步提高的，不可能一蹴而就。

四、控制工作

管理者其中一项功能便是作为计划的辅助者，而控制便主要负责监管下属的工作是否能如预期计划进行和达致。有时候，良好的计划会由于执行不当或监督不足而失败，或与所制定的准则不符。整个监督过程：包括制定准则、收集资料和与实际进程作比较外，也包括调整、改善和修改计划的工作。

“控制”是管理功能的其中一项，但管理者却常常将重点放在计划上，因而不自觉地忽略了控制。无可否认，计划是一切活动的起点，很多事情、包括控制会以计划为蓝本和依据，的确值得重视。可是，控制的功能也不能忽视，试想象一下，工厂的各种活动都失控，后果将会怎样？因此，若没有完善的控制，任凭再好的计划，也只会变成“纸上谈兵”，对公司不但不能带来效益，反而会造成损害，后果可以说是很严重的。

“控制”基本上有两层含义：

1、检查一下工作或计划的进展表现是否符合既定的准则及目标；

2、若有进程偏差，控制的工作也包括分析进程偏差的原因，并设计和决定解决方法，务求达到既定目标，由此可见，控制是一种“瞻前顾后”的活动。

控制工作就好像一个自动调温器控制着室内的温度，遇有偏差，便会作出调节。所以，基本上，控制程序包括：

1、制定目标准则——控制工作的起点由一些既定的目标和表现准则开始，这些标准常常在计划中已拟定好，就如拟定好自动调温器的理想温度一样。在这里，对计划的制定者而言，最重要的前提就是：⑴、标准工时的收集;⑵、各工序作业时间的准确把握;⑶、作业人员的需求数量;⑷部门之间的协调沟通;⑸、各生产车间的工序平衡。因此，控制工作的第一步便是定好标准。否则，控制工作无法进行。在生产管理工作中，目标可以是很多种的，对质检人员而言，衡量品质合格与否的前提就是依据一套健全的品质检验标准和生产样品；对一线干部而言，衡量工作成绩的标准不仅仅是生产产值与清场的及时、品质提升和成本控制，还得考察所带组线人员的流失状况。在沿海部分外资企业，任职过程中要严格按绩效标准进行考核，干部称职与否均有任用期限，到期就进行竞争上岗、末位淘汰，这些只是针对用人标准而言的。

2、检查和量化实际表现——有了既定的准则后，下一步工作便是检查实际效果。简单来说，如仍以自动调温器为例子，此步骤是指量度实际气温。如以公司的表现来说，这可能包括销售额、公司盈利状况、某项支出等等。对生产部门来说可能包括某线某组、甚至机器之实际产能或效益。这一程序需要有实际之数据来体现，因此，正确的数据是生产系统不可缺少的。收集数据及资料的整合以反映实际表现过程可以非常繁杂，但是往往又为我们的管理者所忽视。还有，工作安排以后，岗位人员工作状况，如品质的把握、技能的熟练度、员工的思想状况，生产任务的制定是否合理？生产瓶颈到底在那里？具体解决措施是什么？等等，均需要深入地进一步跟踪和检讨。

3、比较实际效果与既定准则——当实际表现与既定的准则存在差异时，便须作出适当的修正和采取补救行动，就如自动调温过程中的增温和降温工作一样，差异可分为“正”与“负”，管理者应该注意的是，无论正与负的偏差都应采取修正行动。假如实际表现在标准之下，这当然要采取补救行动；而另一方面，当实际表现超越标准时，管理者也要探讨超越的原因，至少可调整目标或制定更高标准。然后做一些跟进工作，甚至开展另一个控制循环。在生产现场的定期工作检讨与总结很有必要。月末各组线及分厂之实际产能达致程度如何？须要进行评估和衡量。公开、及时表彰员工和先进组线，以此激励、影响、带动无功者或部门 [在下一讲中的《奖惩的技巧》课程里所讲的“以一从百、以欲从人”正是此意]。

以上便是管理的基本功能，四项工作都很重要。但是，它们的重要程度是随着管理者的阶段（副总总监级、厂长经理级、主管级、线长级）而变化的。举例说，通常副总总监级以上干部较着重整体的策划与计划安排，而低层的主管与线长级干部则着重于控制，但最终视乎工作性质、管理者的处事作风和公司的组织文化而定。