李荣融横向整编“国家队” 央企最多只剩100家中经网(www.cei.gov.cn)　2005-01-04　14:18　　“我们考虑，明年要推进国务院国资委与省市国资委所监管企业之间的股权置换 ，通过中央和地方国有企业之间的相互持股，推进中央大型企业和地方重点企业的股 份制改革。” 　　２００４年１２月２５日，国资委副主任黄淑和在全国省级国资委研究室主任工 作会议上这样说。 　　这可能意味着国有资产的纵向整合也提上了国资委的工作日程表，一位不愿透露 姓名的国资委官员说。 　　在过去一年多的时间里，国资委主任李荣融一直力推中央企业之间的横向整合。 在２００４年１２月１３日的中央企业负责人会议上，他更明确了国资委的最终目标 ：“该卖的卖、该并的并、该放的放，我们计划目前这么多的中央企业最后就保留８ ０～１００家，最多剩１００家。” 　　纵向整合“地方军” 　　推进国务院国资委和省市国资委之间的股权置换，国资委李荣融在２００４年１ ２月１３日的中央企业负责人会议上也提过。不过，在中国国有企业改革的历史上， 这种提法却并不新鲜。 　　一位国资研究专家说，这种做法其实早在上个世纪９０年代初的国企改革当中就 曾经提出过。 　　“当时提出这种做法的背景主要是效仿日本。日本在上世纪中后期曾大规模地采 取这种做法，即国内一些大公司之间彼此持股。” 　　他称，这样做主要是为了保护民族产业、抵制外来资本、使本国大企业之间的利 益联系得更紧密。而我们当时效仿的目的，主要是因为９０年代初，我们还没有大规 模的引进外资，基本上也还没有民营企业，所以当时提出国企股份制改造，就只能采 取中央国有企业和地方国有企业互相参股的方式。“毕竟是股东多元化了，多少有些 制衡。”他解释说。 　　不过，后来这种做法在实践中却并不多见。 　　转折发生在２００３年。 　　这一年，中国一汽收购天津汽车公司，构成母子公司体制；华能国际收购深圳能 源公司２５％的股权；中国广东核电集团公司由中央与广东省政府分别持有５５％与 ４５％的股权。这三件事都可称为这方面的经典案例。 　　一位对此做法持赞成态度的学者说，对国有经济结构和布局进行战略性调整，主 要包括两方面内容。一方面是加大国有经济对内、对外的开放力度，广泛吸引民资、 外资，通过股份制、并购重组和合资合作等方式参与国企的重组改制；另一方面则是 国有经济内部的联合重组。 　　“如果说，在国有经济布局调整的初期，我们更重视的是第一方面，那么２００ ３年开始，第二个方面，即国有经济内部的联合重组得到了明显的强化。” 　　在他看来，国有大公司、大集团普遍存在内部子企业和孙企业功能重复、相互竞 争、重复投资、重复建设的局面，而在旧的国有资产管理体制下，国有资本基本上是 通过政府间的行政手段划拨或下放来进行调节的，配置手段单一，效果也不好。 　　“在新的国有资产管理体制建立后，各级政府成为出资人，作为平等的市场主体 ，完全可以按照利益导向对国有资源进行合理配置，并以此目标对不同层级、不同地 位的国有企业进行联合重组。重组后企业的形态则由国有独资企业转为国有独资多股 的股份制企业。” 　　如此一来，中央政府与地方政府的利益将在新公司里融合，这从根本上解决了地 方政府各自为战、重复投资、重复建设的痼疾，区域经济与行政区划之间的矛盾和纷 争同样可以用股权并购的方式得到协调和解决。 　　而从２００３年的案例来看，实力更为强大的中央企业在这样的纵向整合中将掌 握更多的话语权。 　　横向整编“国家队” 　　２００４年１２月２８日，国资委企业改革局发布重组通报，中国建筑材料科学 研究院、中国轻工业机械总公司和中国水利电力对外公司将分别成为中国建筑材料集 团公司、中国水利投资公司的全资子企业。 　　这是国资委在“国家队”内部进行横向整合的又一举措。在此之前，已经有１８ 对３６家企业以相似的方式进行了重组。 　　根据上述公司网站的公开信息，中国建筑材料科学研究院是中国最大的建材与无 机非金属新材料综合型研究开发机构。中国建材集团现有资产２００亿元，员工３０ ０００名，全资、控股、参股企业２００余家。 　　尽管国资委通报并未解释重组原因，但是，国资委副主任黄淑和在２００４年１ ２月２５日的讲话中，对中央企业布局和结构不合理的批评，却可以看作对此的一个 注解。他说，一些企业从事生产经营，没有研发中心，缺乏开发创新能力，同一行业 的另一些企业专门从事研究开发，却不从事生产经营，开发的成果不能及时转换为生 产力。 　　中国建筑材料科学研究院并入中国建材集团，显然是这种思路的体现。 　　国资委成立之初，就对中央企业进行了调查摸底，结果显示，２００１年，前１ ０家中央企业的资产占到中央企业总资产的６６％，前５０家企业的资产则占总资产 的９２％。当时最大的企业总资产超过１．２万亿元，员工上百万，而最小的企业资 产仅２０００余万元，员工不过百十人。到２００３年，前１０户企业的利润占央企 总利润的一半以上。２００４年的最新数据是，中石油、中石化等７家企业今年的利 润约占全部央企利润的６６％。 　　国资委一位官员当时评价说，中央企业是一支“大的奇大、小的奇小”的国家队 。“行业差别巨大、规模差别巨大、经营基础差别巨大、地区差别巨大，资产集中在 极少数的大企业、利润与销售额也集中在极少数几个行业，而大多数中央企业在同行 业中并不占主导地位。” 　　在李荣融看来，根源在于企业的主营业务不突出、没有核心竞争力。 　　他的手里有一本账：在中央企业中，仅有约５０家中央企业有比较明确的主业， 而大多央企都有４个或４个以上的主业，而且主业规模都很小且没有关联性。同时， 投资结构趋同、重复建设、彼此竞争也是一个大问题。而且，１００余家央企集团公 司下属的几万家子公司、孙公司，也令李荣融非常头疼。所以，２００３年７月首次 与中央企业的老板们开会，他就提出，企业集团母公司的结构要控制在三个层次之内。 　　李荣融首先拿房地产开刀。 　　国资委的调查显示，中央三级以上企业参与房地产开发经营的达５１６家，涉及 资产近９６０亿元。２００４年７月，国资委专门下发通知，要求所有涉及房地产业 务的中央企业，根据主营业务方向和战略，在双方协商的基础上进行重组事宜，最后 将近千亿的房地产资产集中在几个主营业务为房地产的大集团公司之内。而国资委最 终确定的几个大集团，只有中国建筑工程总公司、招商局集团有限公司、中国房地产 开发集团公司、中国保利（集团）公司、华侨城集团公司等５家企业。 　　李荣融的眼光随后转向了旅游业。２００４年８月，他说：“很多航空公司在国 外有很大一块旅游的业务，效益不见得高，我觉得不如交给专门的旅游集团去做。” 　　旅游业也随之展开了大规模重组。中国中旅（集团）公司与中国旅游商贸服务总 公司合并重组方案在２００４年１１月１日得到批准。中旅总经理刘家骧在１１月２ ４日召开的新闻发布会上说，中国中旅和中国旅贸均为植根并成长于旅游市场的中央 企业，双方合并重组将加速企业规模扩张，并通过优化资源配置，进一步完善战略布 局，实现优势互补。 　　１１月１２日，中国水产（集团）总公司与中国牧工商（集团）总公司重组，这 两家分别在我国远洋渔业领域和畜牧业排名老大，国资委认为，这两家企业“由于资 源分散、资本分割，不利于发挥规模经营优势和提升农业企业整体抗风险能力”。它 们重组后成立中国农业发展集团总公司，就此成为中央企业中规模最大的国有农业企 业。 　　在经过一年多的重组之后，国资委监管的中央企业已经由其组建之初的１９６家 减至２００４年年末的１７８家。而先后被整合的企业分布在煤炭、医药、食品等多 个领域。根据国资委确定的调整和重组思路，未来的８０到１００家中央企业将主要 集中在冶金、汽车、重大装备、商贸等２１个主要业务板块。２００４年１１月底， 中央企业中已经有４９户央企主业确定。有并购专家表示，这或许意味着，在未来一 年多的时间里，中央企业间的内部整合，包括中央企业与地方省属国有企业的整合， 将在这些领域内大规模展开。整合的方式将延续“合并同类项”和形成一体化链条的 思路。 　　大国家队雏形 　　李荣融上任之初，就一直强调国有经济的带动力、影响力和控制力。对于如何实 现这一目标，他的指向相当明确。２００３年，李荣融就给中央企业设下了三年大限 ，三年要做到行业内的前三名。“否则我来给你找‘婆家’。有些企业老亏损，你不 动我动。”他说，做不到这一点就谈不上什么控制力、影响力、带动力。 　　根据国资委公布的统计数据，２００４年１－１０月，中央企业累计上缴税金３ ６４６．３亿元，占全国国有及国有控股工商企业上缴税金的５０．７％。中央企业 原油加工量、发电量分别占全社会产量的９２．４％和４２％；民航运输总周转量、 水运货物周转量占全社会周转量的８２．６％和８７．３％。 　　国有经济的控制力、影响力和带动力正在显现。 　　同时，国资委还圈定了军工、国防、重大装备、邮电通讯及石油能源五个关键领 域的强势“国家队”，并准备将其中的３０～５０家培育成超大型的进入世界５００ 强的企业。 　　在李荣融的心目中，对于中央企业的未来有一个明确的参照系，那就是世界５０ ０强。在２００４年１２月１５日的讲话中，他拿出中石油与英国ＢＰ公司作比较， “位列２００４年度世界５００强第二位的ＢＰ公司，年营业额达到２３２５．７亿 美元，而我们中石油也进入世界５００强，年营业额是５６３．８亿美元，不到ＢＰ 的１／４．” 　　国资委官员曾多次拿中央企业跟世界５００强进行比较。 　　不过，这种连横合纵式的整合也很容易导致对于寡头垄断的质疑。 　　对此，李容融并不回避。他在２００４年８月份召开的中央企业负责人会议上曾 解释说：“政府的职能是促进公平竞争，破除垄断；而出资人的目标是追求资产回报 ，所以出资人其实是希望垄断的。” 　　他说：“而国资委是出资人，不是政府了，所以政府分拆电信行业是对的，但从 我出资人的角度而言，我作为大老板不会投好多个相同的产业自己跟自己斗。” 　　在整编国家队的大动作背后，李荣融和国资委面对着另外一种环境。 　　同样是在２００４年１２月１３日召开的中央企业负责人会议上，李荣融明确表 示，中央企业不会搞管理层收购（ＭＢＯ），而中央也在当日明确叫停了大型国有企 业的ＭＢＯ．有专家说，根据国家统计局的口径，所谓的大企业有１０００多家。 　　对于中小企业，民营化的改革路径一直相当明确，即使是ＭＢＯ，国资委的说法 也是规范，而不是禁止。但是对于大企业怎么改，方向一直不清晰。虽然李荣融担纲 国资委之初，就曾经明确，中央企业不搞私有化，而把目标定为股权多元化并建立现 代企业制度。 　　而在２００４年９月份的一次演讲中，国资委另一位高层表达了国资委对目前民 营企业与外资企业接手大型国有企业的担忧。 　　他说，这几年的学术界有一种把民营企业理想化的倾向，但我们觉得，就目前我 国民营企业的发展而言，他们对中小企业合适，但对于大型国企而言，让民营企业接 手的风险是非常大的，这位官员同时问道：“如果把我们的大型企业卖给外资企业， 那么资本收益往哪儿走？技术收益往哪儿走？我们没有很好的办法可以把他们的利润 控制在国内。” 　　这也许导致了国资委最终把目光放在了内部整合上，同时，对于中央企业试图收 购一些热点领域中的民营企业保持了高度的警惕。 　　对于国资委大力推进的大国家队战略，一些学者表示了不同的看法。 　　“目前条件下，退出一切竞争性领域不可能，保留‘国家队’也没有问题，但你 一定要保证与裁判员身份的分开，”有学者就此接受本报记者采访时表示，“现在的 国资委相当于‘国家队’的教练员，教练员应该与运动员站在一起，同时与裁判员划 清界限，不要在某些时候又作为裁判员带着‘国家队’比赛，保证‘国家队’与其他 运动员平等的竞争机会是最重要的。” 　　另一位专家则认为：“仅靠内部合并同类项打造出的‘国家队’，能有多大的竞 争力值得怀疑。” 　　而一位国际知名管理咨询公司的主管合伙人则表示：“国际市场上是没有哪家企 业的领导者把进入世界５００强作为自己企业的目标的，那并不重要，企业最重要的 目标，也是惟一的目标，就是赚钱。” 　　百度一下“李荣融”，相关网页２１８０００篇。２００４年后，在李荣融的领 导下国资委作为国有资产出资人代表的角色逐渐入位，国资改革的方向正日益明朗， 国企改革也掀开了崭新的一页。 [] [46] 　

来源：经济观察报