“净利润为负值的绝对亏损是显而易见的，那么相对亏损则具有极强的隐蔽性，明明是已经深陷其中，但是企业自身很难主动发现，尤其伴随整体经济、行业快速发展的时候，这种情况就越发明显，因为企业确实表现“同步”发展。这种相对亏损因为隐蔽性强会给企业带来极强的破坏性，并且当这种破坏性真正表现出来的时候，隐性的相对亏损就会最终转化成为显性的绝对亏损。”

-------矽亚投资  张兰丁

全球化大潮使中国企业伴随中国改革开放一起快速成长,成为新世纪十几年来，全世界关注的焦点。正是因为中国经济的迅猛发展，产业发展的变化非常迅速，发达国家在过去百年走过的经济历程，在中国仅仅数年就迅速而猛烈的完成了相应的演变。当我们把目光投向那些成功企业时，常常忽略这些企业只是激烈竞争压力中暂时获胜的一小部分. 如果我们深入挖掘，会发现有很多企业依然亏损、经营失败或者正处于倒闭的边缘。当然，很多企业都还没有来得及走完一个完整的生命周期，就已经结束了。

如果这些失败的企业愿意引入现代管理手段和适合的管理控制系统来参与市场的竞争，很多失败原本是可以从容避免的。

在日渐激烈竞争中, 企业仅仅意识到竞争的加剧，感叹“生意”越来越难做，利润越来越薄，很少有企业意识到自己也许正在“亏损”，依然认为自己还在盈利，亏损距离自己的企业还很遥远，如果企业连自身的亏损状态都意识不到，更谈不到扭亏为盈。

我们一般认知的亏损，通常是指绝对亏损，具体表现为企业因为战略决策以及经营管理不当而导致净利润为负值时，我们称之为企业亏损，这种亏损是显性的，企业经营者、所有者、管理人员或者员工都可以清晰地通过损益表立刻观察到。只要净利润是正值，企业理所应当的认为自己不亏损，但事实真的如此吗？

企业亏损的真正含义是什么？

净利润为负值的绝对亏损是显而易见的，那么相对亏损则具有极强的隐蔽性，明明是已经深陷其中，但是企业自身很难主动发现，尤其伴随整体经济、行业快速发展的时候，这种情况就越发明显，因为企业确实表现“同步”发展。这种相对亏损因为隐蔽性强会给企业带来极强的破坏性，并且当这种破坏性表现出来的时候，隐性的相对亏损就会最终转化成为显性的绝对亏损。

我们可以从以下八个角度来清晰的阐述企业相对亏损的各种情况。

第一，企业产品的市场竞争价格长期低于行业平均价格，以及企业的成本高于行业的平均标准，这些都将直接导致企业的盈利能力低于行业的平均标准，这是典型的相对亏损。有些企业选择低成本竞争战略,产品的市场价格低于市场中的平均价格是正常的,但是企业的成本也会低于行业的平均成本,只有这样，企业的盈利能力才也会高于行业的平均标准；如果企业选择了低成本战略，企业的成本却高于行业的平均成本，有可能是战略实施的问题，也可能是财务管控的问题，但最终，企业会表现出盈利能力低于行业平均标准，虽然企业损益表的最终结果是正值，但是企业其实就是“亏损”的，只是这种亏损表现形式较为隐蔽。还有一种情况是企业选择的低成本战略和自身的市场规模不匹配，企业的市场份额没有达到预计的低成本战略所需要的基础规模，这个时候企业需要面临战略实施上的重大挑战，如果继续推行低成本战略以期望占领更大的市场规模，企业需要迅速调整自身不足的部分，使自己“扭亏为盈”。

此外，如果企业的市场价格相对高于行业平均价格，决定盈利能力的关键就是企业自身的成本控制能力。成本有效控制不是单一节约所有费用就是最佳的，而是资产配置效率最高的状态。

第二，企业的成长速度低于行业的平均增长速度，这是一种典型的价值折损。中国经济的高速发展，以及政府鼓励发展的优惠政策，促使很多行业发展极为迅速。在行业高速发展的快车上，几乎所有搭上车的企业都会有所收获。但是，通常情况下只有5%~10%企业真正超过了行业平均发展的速度，大部分的企业只是搭上了顺风车而已，企业的增长速度远不及行业发展的速度，虽然企业损益表的最终结果也是不断增长，但是企业实际上表现的就是隐性的相对亏损。

一方面，行业具有周期性；另一方面，市场及政策的快速变化，使周期性缩短或者变得极为不规律。这迫使企业在行业高速增长的阶段必须快速抓紧战略调整以及实施的时间窗口，捕捉并实现本轮的高速发展，企业的内部需要更加柔性的应对策略，很多企业无法迅速完成这些变化，企业的能力没有支持到自身抓住并利用战略窗口，最终表现为企业的成长速度远低于行业的平均增长速度，很简单的可以看到，企业的市场份额正在快速下降，尽管企业的销售额还在增长。要想解决成长性的问题，企业需要调整自身不足的部分，使自己“扭亏为盈”。

第三，企业的运营效率低于行业的平均运营效率，这种情况更加隐蔽，很多企业之间因为互相认定对方为竞争对手而较为敌对，极少进行沟通和交流，因此，企业并不了解其他竞争对手的运营情况。企业通常比对的默认值，是自己过去的运营效率，这种与自己过去作为目标比对的方式，虽然也能促使企业不断进步，但是容易形成一叶障目不见泰山相对封闭的格局。

运营效率与现金流是密切相关的，通俗的讲，运营效率就是现金流。如果企业的运营效率低于行业平均值，就意味着同样业务的情况下，用了更多的现金，换个角度看，如果同样的现金流量，竞争对手可以有更多的产值，此时，企业明显需要调整自身不足的部分，这种情况正是典型的相对亏损。

第四，缺少基本的管理控制系统。中国企业经历的发展历程时间不长，很多企业都是新千年以后快速成长起来的。在发展过程中，为了生存、发展，大多企业把重心放在业务开拓方面，企业的管理控制系统基本停留在“自然发展”的状态中，企业缺少清晰的战略规划，组织结构也是根据需要自然过渡而来的，这些正是东西方企业最大的差距。欧美企业来到中国发展，用的人还是中国本土的人，但是欧美企业在中国可以发展的很强、很大；反之，同样规模的中国企业很少，即便存在,管理风格、效率也完全不一样，为什么呢？唯一区别的就是管理控制系统的差异，欧美企业经过数百年的调整、优化，管理控制系统已经非常成熟，这种差异影响到企业的成本管控、运营效率等方方面面。直到现在，还是有很多企业资深的管理人员无法描述管理控制系统的基本概念，这些企业驾驭资产有效配置创造财富的能力依然是个问号？当企业都呼唤执行的时候，却无视战略执行就是高度依赖管理控制系统，企业需要调整自身不足的部分，使自己“扭亏为盈”。

第五，人力资源快速流失，这已经是企业的一种危机了，代表企业的“能力”正在不断地丧失，同时不断增加了企业在人力资源方面的沉默成本。很明显，企业需要招聘新人来替代那些流失的人员，新人上岗不但有周期，而且需要有个熟悉岗位和培训的过程，这个过程的成本在流失人员那里已经支付过了，现在需要在新招聘人员的时候，重新支付一次。除了增加成本之外，那些关键岗位离职的人员也会让企业丧失部分的能力，企业缺乏这些能力的时候，战略就无法有效地实施，或者需要延长更多的时间来弥补。此外，人力资源的流失也是企业缺乏管理控制系统，并且缺乏有效的激励策略所导致的，是一个多维度关联的问题。企业需要快速调整自己一系列的策略及对策，有效“扭亏为盈”。

第六，服务、质量快速下降，这也是企业危机的一个重大信号。如果是与企业过去相比，服务、产品质量有所下降，很可能是企业内部系统管控出了问题，如果长时间保持这种情况，必然造成客户的不满以及客户的流失，会直接导致业绩的下降，最终会演变成企业的危机，隐性的相对亏损很快就会转化成显性的绝对亏损。

如果与外部比对，服务、产品质量快速下降，则是企业失去竞争力的明确信号，通常情况，是竞争对手引入了新产品或者新服务的时候，此时企业无论因为战略判断失误，还是战略实施不足，都会因为竞争对手引入有极强竞争力的产品而导致客户对我们服务、产品不满，客观造成服务、产品质量的“快速下降”，很简单，竞争对手提高了竞争优势。面对这种情况，企业需要非常快速的“扭亏为盈”，跟上竞争对手的步伐，同时不断创新。不然，隐性的相对亏损很快就会转化成显性的绝对亏损，企业就会失去战略调整的最佳时机。

第七，企业发展长期停滞不前，竞争对手却在快速的发展。很多企业发展到一定阶段，会表现出一定的满足感，甚至的优越感，就像龟兔赛跑中的短期优胜者兔子那样。当这种优越感从企业的高层传达到基层，并在一个阶段形成企业的文化的时候，企业的危机也就悄悄地降临了。

当然，企业没有明确的竞争战略也会导致企业的发展停滞不前，竞争战略通常由企业高级经营者提出，并明确的转达给各级部门管理人员，这是企业参与市场竞争明确的策略，很多企业没有提出明确的竞争策略，管理人员、具体经办人员仅是按照自己“理解”的公司的意图去执行，结果可能是各自为政，很难一致。

另外，公司缺少危机意识也是一个重要原因。竞争对手的快速发展是一个危险的信号，说明我们在本轮竞争过程中，没有赢得应有的市场份额。相对竞争对手的快速发展，我们缓慢发展都是相对亏损，更何况停滞不前。

第八，多次变革或者创新的失败。无论变革还是创新，对企业而言，本身就是一种挑战。如果这种挑战来与企业外部，企业就属于被动变革。造成被动变革的外部因素有很多，包括：竞争环境的改变、市场地位的改变、技术趋势的变化等等，这些变化一旦发生，就会迫使企业快速采取变革的对策，通常战略的时间窗口会变得非常紧张，如果企业无法抓住，时间窗口会瞬间关闭, 最终会演变成企业的危机，隐性的相对亏损很快就会转化成显性的绝对亏损。

如果这种挑战来自于企业内部，企业有可能会采取主动变革。变革通常会面对强大的内部阻力，因为变革会改变企业权力、利益的重新分配，通常最大的阻力来自于公司的高层管理人员，因此，这种内部的主动变革依赖于经营者强而有力的推动，经营者此时是变革的“发动机”,变革的效率决定于发动机的功率。

与变革相关的另外一个要素是时间，通常是时间要求越紧迫，变革会愈加激烈，激烈的变革难度会更高，失败的可能性会更大。

无论上述八种情况的那一类，毋庸置疑，都是相对亏损的一种表现，企业通常把亏损的概念停留在损益表上显示负值的绝对亏损上，而很少有企业主动意识到，企业很可能就处在相对亏损的状态中。那么，危机已经悄然来临，如果我们不采取任何“扭亏为盈”的策略，隐性的相对亏损很快就会转化成为显性的绝对亏损。