跨国公司如果想要在华实现成功并购，需要落实一位有经验的领导者，广泛调查制定针对性战略，确保目标贯穿始终，充分考虑当地民情，派入平行运作团队，提防整合过程中的陷阱。    随着中国市场的全面开放，越来越多的全球知名企业和跨国巨头，通过并购来抢占巨大的中国市场，中国也已经成为跨国并购的重要市场。跨国公司在华进行并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。
    由于中国外商投资市场准入领域放宽以及本土资本市场日益深化，使得跨国公司在华并购在中国的外商直接投资增长中占据越来越重要的位置。而且在华并购具有以下趋势：并购的规模越来越大；所涉及的行业越来越宽泛，从能源、制造业到服务业，比如零售、金融、旅游以及保险业等；被并购的企业既有国企也有民企；并购目标不仅是经营状况欠佳的企业，甚至还有行业领军者；外资并购者越来越看重控制被并购者的所有权和运营权。
    跨国公司在华收购的众多案例中，有成功者也有失败者。比如百思买曾以1.8亿美元成功收购五星电器，而凯雷并购徐工机械、可口可乐并购汇源却是黯然收场。通过对众多交易案例的研究，我们发现跨国公司在华如果想实现成功的并购，需要在并购过程中注意多重事项。
    落实一位有经验的领导者
    首先，企业应明确为何要在华实施并购，通过并购想达到什么目的。有的跨国公司在华并购是为了进入新的市场，收益只是其追求目标的一部分，重要的是借机进入中国市场。有的则是希望通过并购获得新的客户、新的市场机会，并减少竞争对手，获得更快的增长。
    开展并购之前，应该对并购要达成的目的有清晰的了解，而不能盲目而为。根据并购的目的，选择适当的并购对象。比如雀巢在并购时，最看重的是被收购对象是否具有比较优势，如特别的专业技术、特定市场或者营销网络。从企业国际化的总体战略目标出发，明确企业跨国并购究竟是为市场、技术，还是为品牌和资源，以此遴选出与企业并购目的相符合的目标企业。切忌重量不重质的并购行为。
    并购整个过程应该由一位卓越的领导者进行领导，仅仅依靠外部的顾问是错误的。这位领导者应该具有良好的沟通技巧以及正确的激励机制。这对于有效组织和领导兼并工作，提高企业兼并的成功率大有益处。
    广泛调查制定针对性战略
    根据并购的目的，要进行广泛调研，全面收集资料，而非采取机会主义行动。并购行为不但要考虑自身的资本实力和并购成本，还应考虑经济成本和预期收益。不是为扩张而盲目收购“便宜”的企业，而是通过反复的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标，能否通过并购提升企业的潜在价值，以利于实现购买的价值。一项成功的跨国并购项目从酝酿到完成，60%～70%的时间应用在战略规划的准备上。
    由此可看，尽职调查在并购过程中非常重要。最好由即将出任新购买公司的潜在总裁来执行。他应关注债务、应收账款、腐败问题、税务以及劳动合同、原所有者的竞业禁止规定，以及为并购计划准备可行方案。
    收购方对目标公司的尽职调查，关系到整个并购的成败。许多失败的外资收购案，都和在尽职调查中对风险的忽略有关。在并购过程中，并购双方处在信息不对称的地位。并购方承担较大的风险，彻底细致的尽职调查才能使并购方的风险降到最低程度。
    并购战略是在这些调研和审查工作基础上制定出来的。必须对并购的目标企业所从事的业务和资源状况有充分的了解。最后，对企业并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等因素和并购双方所在国的经济、政治、法律、文化等外部影响因素进行综合对比，以了解双方整合的难易程度。
    确保目标贯穿始终
    在考虑进行任何一桩交易前，高级管理层需要制定出有关未来增长的一套指导方针，这是确保并购顺利的第一步。该指导方针所包含的不仅仅是通常意义上的长期战略规划，还包括根据整合并购、有机增长投资及建立联盟关系等企业战略目标，十分详细地确定重大事件表。该指导方针为企业应选择何种类型的交易提供基础，建立一套“根据目标判断正误”的体系，从而确保对每个交易意向都有令人信服的业务分析。有了这套指导方针，首席财务官及并购团队可以对某交易的前景进行客观的评估。如果某桩交易符合增长指导方针，那么它所带来的价值将超过其自身的价值。
    如果两者并不相符，或者警报信号足以令人畏惧，那么经验丰富的并购团队应该准备好从这桩交易中脱身。自20世纪90年代后期，进行过约70桩并购交易的强生深谙此道。强生首席财务官多米尼克·卡鲁索明确表示，尽管其业务分析有所不同，但都经过深思熟虑，他说：“我们一直以战略为出发点。”
    当制定好并购战略后，内部并购小组应由公司领导率领及各有关部门领导组成，并购小组应熟悉评估过程中涉及的法律、会计、财政等各方面的知识，以保障快速应变和决策，及对外联络的畅通。
    充分考虑当地民情
    此外，外国投资者在中国进行并购活动前，首先应考虑该并购活动是否符合中国的产业政策。这些产业政策可能会随着时间的推移而发生变化。因此，外国投资者准备在中国进行股权收购时，必须首先明确该产业是否有准入限制，否则有可能遇到花费了大量的精力却不能获得审批机关批准的风险。另外还要考虑市场竞争审核，主要就是进行反垄断审核。比如可口可乐并购汇源一案，就因为未通过中国商务部的反垄断审查而夭折。
    此外，跨国公司还应遵守中国的法律法规，并尊重中国人民的民族情感，这可以减少在华开展并购的阻力。
    派驻平行运作团队
    许多企业在处理并购的各个阶段时如同接力赛一样：从董事会到谈判团队到整合规划项目负责人再到各部门管理人员，工作棒棒相传。这种方式既拉长了并购的时间，又将新合并的企业置于市场的浮躁之中，还难以在早期解决问题，这些问题会在后期出现，从而导致进程进一步被延误，工作难度加大。最好是采取并行的方式，在可能情况下，由一个大型影子团队尽早进入并对收购对象的日常运作深入了解，每个团队成员都能与其他团队成员或企业内部人士定期进行自如的沟通。这种处理方式需要更多资源、时间及人员的参与。但其产生的成果却值得付出这种额外的努力，或者在冗长的谈判和等候ZF批准的过程中紧密观察业务。
    提防整合过程中的陷阱
    和西方合作伙伴相比，中国公司通常有更多的内部关联的股东，因为公司中有错综复杂的持股机构和法律实体，公司中有家庭成员、亲属以及商业伙伴和同事，这些所带来的影响不可忽视。有些重要的股东在并购交易阶段并不显山露水，但是可能最终在整合阶段带来不可预期的影响。不理解或者没有重视这些关键股东的利益将导致昂贵的代价，甚至是不可预期的诉讼。
    同时，失败的文化整合常常是失败并购的主要原因之一。因为中西方公司文化存在着的巨大差异，这个问题在中国尤为突出。外国管理层也对文化整合没有足够的重视，或者不知道如何选择恰当的同化整合的方法。
    此外，没有考虑当地团队的能力和思维方式的激进计划，通常会造成疑惑、挫折或是摩擦。更重要的是，对同一个战略的不同解释可能会导致糟糕的业绩。因此，外国公司应该且必须理解在中国建立稳定的商业，需要时间和极大的耐心，通过系统的培训、正式和非正式的方式来指导当地职员。
    总之，跨国公司在华若想实现成功并购，需要在并购前、并购中以及并购整合中分别注意以上事项。同样，这些要点对于中国企业走出去进行海外并购也有一定的借鉴意义。

作者：博思艾伦咨询有限公司大中华区总裁、美国加利福尼亚大学博士 谢祖墀 来源：《董事会》2010年第5期