摘  要：为适应现代日趋激烈的竞争环境以及不断变化的竞争准则，20世纪末逐渐兴起了一种新的组织和经营模式，它就是虚拟企业。虚拟企业的核心竞争能力是灵捷性，而灵捷性是在当前以及未来社会取得竞争优势的关键所在，它决定了虚拟企业即将成为21世纪具有重大竞争力的企业模式。因此，灵捷性的管理成为企业的主题内容之一。但是，现今文献，从虚拟企业的生命周期角度去分析竞争力管理的文章目前尚不多见。创新之处即在于从这一新的角度入手，以虚拟企业的生命周期为主线，结合实例分析其各个时期的灵捷性竞争力管理。最后以图表形式得出各时期竞争力管理要点及结论，即培育和保持灵捷性是虚拟企业的重要内容，贯穿于其生命周期各个阶段。    关键词：虚拟企业，灵捷性，生命周期，竞争力
    一、虚拟企业及其核心竞争能力
    虚拟企业这一概念的产生具有深刻的时代背景。20世纪80年代以来，企业的外部环境和管理观念出现了重大变化，商业竞争的内涵发生了深刻变革。它们表现在：市场变化日新月异，顾客需求变化多端和丰富发展，产品寿命缩短，有形产品与信息和服务融合成为新的产品内涵，企业间竞争态势激烈且既竞争又合作等等。越来越多的传统企业受到这种变化的冲击，福特式的大量生产模式已越来越难以在日趋激烈的市场竞争中占得优势。
    为适应这种变化，1991年美国机械工程学会名誉理事及《Agile Enterprise Journal》的主编肯尼斯·普瑞斯（Kenneth Preiss），与史蒂文·L.戈德曼（Steven L.Goldman），在其完成的《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》一书中，首次提出了虚拟企业（virtual enterprises.VE）的概念。在这之后，虚拟企业越来越受到理论及实际工作者的关注，得到了较快的发展。十多年来，学者们试图从不同的角度去解释虚拟企业的概念。但总的看来都强调，所谓虚拟企业，就是核心企业为适应瞬息万变的市场环境，以应用信息、通信技术为主要技术手段，针对该企业核心能力资源所做的一种外部整合。整合之后的虚拟企业由许多伙伴成员合作构成，这些企业伙伴，只专注于各自具有核心能力的业务过程，其他过程则由其余伙伴完成。这样的虚拟企业，它的主要特征是，以技术为依托，各成员能力独特性，暂时性和动态性[1].事实上，实践中的虚拟企业早已存在，电影的制作过程被认为是传统上的虚拟企业经营案例。又如世界最大的运动鞋商Nike联合体，其核心企业除了拥有关键技术（空气系统）研究基地之外，直接生产均由其他成员公司负责；又 Compaq与Microsoft组成的虚拟企业联合体、零售业巨头WalMart的虚拟经营案例等等。越来越多的企业希望借助虚拟企业来实现自己21世纪的战略意图。
    较之传统企业，虚拟企业具有其难以企及的优势。一方面，虚拟企业的伙伴成员保存了各自的核心能力。“在现在的超激烈竞争环境之下，企业不能什么都是次的……但也不可能做到什么都是第一。解决这个问题的方法就是虚拟整合——集中在一个能达到世界级水平的过程领域，其他的则信由别的公司去完成。”[3]另一方面，虚拟企业获得了一般传统企业较难获得的总体上的核心竞争能力——灵捷性（Agility），而这正是虚拟企业即将代替福特方式成为21世纪主流的关键因素。这里强调的是一个整体的概念。虚拟企业的总体竞争力——灵捷性，是建立在各个成员企业的核心能力成功整合的基础之上的。此外，虚拟企业还存在很多其他方面的优势，例如普遍意义上的分散风险和降低成本等等，但是比较而言，最突出的是灵捷性，堪称其核心竞争力。
    灵捷性是一个企业在充满竞争、不断变化、难以预测的环境中生存的能力。早在公元前四百年，中国大军事家孙子就曾断言，“兵非贵益多也”（《孙子兵法·行军》），“兵之情主速”（《孙子兵法·九地》），也就是说，兵贵神速，换成现代的术语就是，唯有灵捷性，才是成功的关键。
    事实也的确如此，在变化和竞争激烈的现代社会，也唯有灵捷性才可以征服多变的环境[4].如前所述，当前的竞争态势已发生了巨大变化，原有的大规模生产及福特式的垂直一体化思想已不能完全适应现代社会。在现在市场中，产品范围拓广、产品寿命缩短、按订单生产和零存货等目标皆已实现，原有的以规模取胜的市场准则也已发生了质的变化。企业若继续延续旧有的竞争手段，企图以规模和质量在市场中占领一席之地的话，困难很大。最明显的就是福特公司自身的例子，在与通用汽车公司夺取市场份额的较量中，福特公司单一的车型和旷日持久的研发令其最终丧失了大量的市场份额。商业发展的态势使得灵捷性成为竞争中最具决定性的优势，再加上计算机技术和通讯技术的飞速发展，更为灵捷性的实现提供了技术支持。那些具有灵捷性的企业，将以其独特的灵活方式去击败竞争对手，并在市场中生存和得以发展。
    但是，灵捷性不仅仅是灵活敏捷的同义词，它还具有更丰富的内涵。企业的灵捷性可以从四个维度去衡量：一是丰富顾客价值，指具有灵捷性的企业要做到不仅使企业自身富有，也使顾客价值更加丰富；二是通过合作提高竞争力，把合作（不论是内部的还是与其他企业的）作为首选战略；三是企业建立的组织结构要非常灵活，可以迅速调整其人力物力等资源的配置；四是管理层培养出一种积极进取的企业文化，使得企业在运作中，能充分利用人和信息这两种杠杆作用[4]。
    从某种意义上来说，虚拟企业就是为了具备这样的灵捷性而建立起来的一种合作。灵捷性是虚拟企业的核心竞争能力，它能够快速应对变化的市场，可以使产品开发期尽可能缩短、并最大程度地分散风险，降低成本，同时通过企业间的合作创造出有益的相互关系。虚拟企业的灵捷性体现在其经营的不同环节和层次上。在生产上，虚拟企业可以实现按顾客订单生产，反应灵活；在组织上，虚拟企业可以实现核心能力的有效整合形成新的生产力；在营销上，虚拟企业围绕顾客价值而建立运行，可以将产品的个性化进行到极致等等。总之，灵捷性无疑是虚拟企业的核心竞争能力。
   二、虚拟企业的生命周期
    作为复杂的社会系统，企业如同生命有机体一样具有生命周期。伊查克·爱迪思教授在其书《企业生命周期》中，将传统企业的生命周期用人的生命过程来形象的描述，分为孕育期、婴儿期、疯狂年代（学步期）、再生与成熟（青春期）、盛年期、老化、最后的衰败（撒冷城、官僚期和死亡期）
    然而与传统企业有所不同，虚拟企业不能追求基业常青的目标，它的生命周期比较短暂。它随市场机遇的产生而产生，因市场机会的消失而解体。合作期间的共同目标是连接各个参与者的纽带，一旦目标实现了，虚拟企业即面临解体和重组，各个参与主体再依据新的市场需求组建新的虚拟企业，进行新一轮的虚拟合作[5]。因此，虚拟企业的生命周期一般很短，而且可以循环往复。
    按照运作过程来划分，虚拟企业的生命周期大致经历以下四个阶段：（1）合作的酝酿阶段。虚拟企业一般有一个核心企业，倡导虚拟企业的建立，并且是虚拟合作的中心参与者。因此这一阶段的主要内容是，核心企业对市场机遇的发现和识别，以及对自身核心能力的识别；（2）虚拟企业的组建阶段。它包括寻找合适的合作伙伴，建立组织运行模式，构建信息通信技术平台等等内容；（3）虚拟企业的运行阶段。在这一阶段，设计、市场营销、财务管理、制造和分销五个不同的决策过程并发进行；（4）虚拟企业的解体期。这一阶段包括运行终止、利益清算以及下一个酝酿期的准备[2].
  三、虚拟企业生命周期各阶段竞争力管理
    1.合作酝酿期的灵捷性竞争力管理。在合作酝酿期，主要是由核心企业去完成这一时期的主要任务。虚拟企业一般由核心企业来倡导建立，因此这一阶段的主要内容是，核心企业对市场机遇的发现和识别，以及对自身核心能力的识别。
    市场机遇的发掘。这是即将建立的虚拟企业走向灵捷性系统的第一步。在这里，核心企业要做的不仅仅是发现现有市场上可开发利润的潜在机会，而且要在这个过程中需要重新塑造新的观念——丰富顾客价值的观念。即：重新思考产品、服务对象和销售过程，在顾客价值链中挖掘商机。在这里，产品与服务的定位要与顾客尽量达成一致。虚拟企业所提供给顾客的，将不仅仅是有形的产品或服务，而是一种新的价值，可能包括有形产品、服务以及信息的组合。要尽可能满足顾客的个性化需求，尽量丰富顾客价值。
    核心企业自身核心能力的识别，也是建立灵捷性体系的重要环节之一。从某种角度来说，虚拟企业主要是针对企业核心能力这种资源的一种整合，各个伙伴企业把注意力集中在自己的核心能力上，而一些非核心能力或短时间不具备的核心能力则转向依靠外部伙伴[1].这意味着，核心能力是虚拟企业灵捷性系统运作的基础。核心能力的划定对于虚拟企业的整体灵捷性具有非常重大的意义，因为虚拟企业的伙伴成员中出现的任何核心能力冲突以及核心能力外泄事件，都会对虚拟企业整体的运行机理造成伤害，使其灵捷性系统受到破坏，虚拟企业的竞争力也因此降低。倡导建立虚拟企业的核心企业对自身核心能力的评估，是完成组织灵捷性的关键性一步。核心企业需要对自身的核心能力进行识别和评估，并考虑自己的主要目标，以响应市场机遇。并且，只有在这种识别和评估完成以后，才能建立起一个有效的灵捷性体系。Nike公司就是一个成功的案例。保存自身最具竞争力的环节，这是合作的前提。
    总的说来，在合作酝酿这一阶段，核心企业不能仅局限于发现合适的市场机遇，而是需要根据这个机遇，转变和树立新的顾客价值理念，并对自身能力有一个正确评估，从而为建立一个灵捷的虚拟企业奠定良好的基础。
    2.组建阶段的灵捷性竞争力管理。这一阶段包括寻找合适的合作伙伴，建立组织运行模式，构建信息通信技术平台等等。它不仅是虚拟企业的组建阶段，也是灵捷性系统的建立阶段。
    先看合作伙伴的寻找。虚拟合作伙伴的选择，实际上是一个多目标组合优化的问题 [6].这一过程应该注意以下几个方面的问题：第一，各自核心能力的协调性能。如前所述，各伙伴的核心能力不能有冲突，需要有一个良好的兼容性和互补性，否则就会破坏灵捷性系统的机理；第二，合作共识的程度。各合作企业需要达成一个较高的目标共识，因此，寻找那些企业文化比较接近的、信誉程度比较高的企业，就成为了核心企业需要解决的重要问题。但是，企业不能在伙伴的寻找上花太多的时间和成本，因此那些曾经有过合作经历的企业就应当珍惜。第三，资源调动的平滑快速程度。这里说的是要选择适当的成员数目，建立良好的合作关系，以便于人力、物力和财力等资源在伙伴成员中流通顺畅，从而保证虚拟企业的灵捷性。
    再看建立组织运行模式。基本的组织模式有三种：星形模式、平行模式、联邦模式。三种基本组织模式之外还有一种两层组织体系，即整个虚拟企业由核心层与松散层构成，其中核心层的各伙伴在整个虚拟企业的过程中不宜变更，而外围伙伴在不同阶段可以发生变化。选择哪种组织运行模式才能有利于建立灵捷性系统，需要考虑几个方面，最重要的方面是要考虑组织的灵活性。灵捷系统的核心即是灵活性，在选择组织模式的时候要尽量选择多样的、共存的、高柔性的组织结构，以便能快速利用企业的信息、技术以及知识等核心能力。其次是要考虑组织结构适应和征服变化及不确定性因素的能力，即是要考虑这样的组织结构是不是具有足够的弹性，以及学习和变化革新的能力。管理者可以关注几个指标，例如资源流动速度、决策速度、学习革新速度等等。
    再看构建信息通信技术平台。毋庸置疑的是，无论是对于构建虚拟企业来说，还是建立虚拟企业的灵捷性系统，这都是一个基础。原则就是要尽可能的做到最好，信息流通要尽可能做到快速和顺畅。
    全球最大的PC生产企业戴尔公司，就是通过致力于摒弃庞大的组织架构而采取柔性的组织结构，并且与上游供应商和下游的代理服务商紧密合作，形成一个完全以顾客订单为动力的虚拟整合，实现了大量的营利。同时，IT技术平台的良好应用，使得生产和销售环节无缝整合。这些都成为戴尔的制胜之道。总之，这个阶段是保证虚拟企业具有灵捷竞争力的重要阶段。企业该阶段的所有行为都应围绕合作顺畅、适应力强这两大灵捷性要素而进行。
    3.运行阶段的灵捷性竞争力管理。设计、市场营销、财务管理、制造和分销五个不同的决策过程在这一阶段并发进行，而灵捷性虚拟企业的建设应致力于完善以下诸方面：
    致力于完善的第一个方面是在运作过程中丰富顾客价值。一方面，企业要真正实现与顾客关系的改变。传统企业一般是通过产品或劳务的销售形成企业与顾客的关系，这种关系非常脆弱，没有形成持久、牢固的顾客关系[7].而在虚拟企业中，战略重点必须放在顾客身上，因为质量、成本、服务只是企业经营的敲门砖，不再是一种竞争优势。新的竞争优势在于最大化地为顾客提供个性化的服务，极大丰富顾客的价值。而这又取决于企业是否了解顾客，是否掌握顾客的需要，是否能把所了解和掌握的信息转化为一定的价值，并作为一定的关系保持下去。另一方面，企业要注重在顾客价值链中不断挖掘商机，促进虚拟企业的成长。在灵捷的系统中，对顾客的服务是“无止境”的，这种无止境意味着不仅在已有的产品和服务的条件下做力所能及的事（比如尽量提供个性化服务），还意味着在顾客价值链中开辟新的领域，扩大可提供产品和服务的范围，创造有利可图的商机。
    致力于完善的第二个方面是注意发挥人员与信息的杠杆作用。要知道，虚拟企业出售的是把蕴藏在人员中的知识、技能与信息转化为个别顾客的方案产品（个性化产品）的能力，而这种能力在基于顾客价值的竞争中是制胜的关键[4].在这里人是一个最重要的竞争因素，因为在速度竞争环境下，机器等物态效率的提高是有限度的，且最多只能获得短期胜利，要想获得长期利益，必须提高人员向顾客提供产品及服务的效率，即所谓的人员及信息杠杆作用。
    要致力于完善的第三个方面在于建立有效的虚拟企业文化。尽管虚拟企业的各组成成员可能有各自不同的文化特色，但是这些文化应该在整体范围内得到整合。有效的虚拟企业文化应该具有以下几个特征：一是知识和信息等资源有效共享。虚拟企业是为适应不断变化的竞争环境，能实现自我建构的动态组织。在虚拟企业内部，必须详尽决定哪种核心能力知识可以共享，以及与谁共享，即达到有效的共享，否则就会使合作混乱，成员之间的关系变得紧张。因此，每个成员企业需要重新考虑自己的核心能力知识，何时分享这些能力，如何保护这些能力，并且在整个虚拟企业的范围内形成一种良好的共享氛围。二是责任共担、利益与责任风险有效对应。虚拟企业应该在各个成员企业中建立起责任共担的文化氛围。每个成员对自己所负责的业务流程尽心尽责，在利益分享的时候不仅要考虑出资多少也应该考虑到每个企业所承担的风险，做到各司其责，风险与利益对应。三是良好的合作氛围。通过契约约束以及运作中的行为管理，建立一种基于信任的良好合作关系。四是富有共同的进取精神和为一致目标共同奋斗的团结精神。这需要各伙伴成员的高管层人员在虚拟企业共有的精神文化方面达成共识，保证每个部分都具有足够的进取精神，从而在整体上达到一致。
    要致力于完善的第四个方面是要尽量扫清虚拟企业灵捷性系统中可能出现的障碍。进一步获取灵捷性非常困难，不仅由于变化本身的内在难度，还因为所有的管理系统和法律系统，以及人们习惯的思维方式，都起源于大量生产和大量营销的时代[4].这就是说，在虚拟企业获取灵捷性的过程中，会遇到很多障碍。这些障碍可能是属于整个商业系统的，也可能是企业内部的测评方法和运作方法造成的，也有可能是来自于企业外部环境例如法律、风俗和习惯等方面。总的说来，这些因素都会影响到企业的灵捷性。其中一些企业外部的因素需要从长远去解决，而短期内虚拟企业要着力解决自身内部的障碍因素。
    （一） 解体阶段的的灵捷性竞争力管理
    在这一阶段，企业面临的任务首先是对项目终止的识别，之后涉及到各成员的利益分配，解体时的事务处理，以及综合绩效的评价。
    项目终止识别是核心企业根据项目完成的情况来确定项目终止时期；利益分配是根据事先制定的利益分配原则和各成员企业的绩效情况，将虚拟企业所取得的收益合理地分配给成员企业；解体的事务处理是指当虚拟企业即将解体或重组新的虚拟企业时，需要对剩余产品的销售及服务进行处理；而综合绩效的评价是指对虚拟企业所取得的成绩进行综合评估，为组建新的虚拟企业积累吸取经验教训[2].
    解体阶段并未游离于虚拟企业灵捷性系统之外，这是由虚拟企业的暂时性和动态性所决定的。因为虚拟企业的解体并不意味着核心企业或伙伴企业的解体，而是它们之间的合作的暂时中止。各成员伙伴很有可能在将来再次合作，组建新的虚拟企业。在这一阶段需要注意几点问题：第一，特别注意利益分配的合理性。收益分配是虚拟企业一个敏感而重要的问题。虚拟企业解体时期的利益分配必须体现公平、合理。这就需要遵循几个基本原则：互惠互利原则——各合作方的自主利益应该充分保证，否则会影响将来合作的积极性，导致失败；结构利益最优原则——充分考虑各种影响因素，合理确定利益分配的最优比例结构，促使各方积极合作、协调发展；风险与利益对称原则——合作各方的利益分配应与各方承担的风险相称等等[8].第二，培养成员之间的敏捷信任关系。敏捷信任，是企业伙伴间信任的最高形式。各伙伴间不仅有共同的目标和共同的价值取向，而且可以为迎合某一市场机遇而在较短时间内建立起一种信任合作关系。因此，公司高层管理者在虚拟企业的解体阶段处理各方面事务的时候，应该安排各伙伴负责人进行实时的沟通交流，明确今后的合作意向，培养敏捷信任关系，为将来的成功合作打下基础。
    四、结论
    综上所述，培养和保持灵捷性是一项贯穿虚拟企业生命周期各阶段的重要内容。把握其周期规律并掌握各阶段的竞争力管理要点，对指导虚拟企业的实践具有非常重大的现实意义。自中国加入世贸组织之后，企业竞争的范围由国内迅速扩展到了国际，面对来自全球的挑战，各企业唯有尽早进行虚拟实践，认识到虚拟企业生命周期各阶段竞争力重要性，通过有效的竞争力管理，才能应对市场竞争的各种挑战。
    参考文献：
    [1]陈剑，冯蔚东。虚拟企业构建与管理[M].北京：清华大学出版社，2002：16-33.
    [2]冯套柱。虚拟企业生命周期分析与系统管理：第23卷[J].西安科技学院学报，2003，（6）：224-228.
    [3]Michael Hammer.“The rise of the virtual enterprise”Information Week.Manhasset， Mar 20， 2000.Iss.778；pg.152，1pgs.
    [4]史蒂文·L.戈德曼，罗杰·N.内格尔，肯尼斯·普瑞斯。灵捷竞争者与虚拟组织[M].杨开峰，章霁，等，译。辽宁教育出版社，1998：42-288.
    [5]李秋容。虚拟企业生命周期及其决定因素分析[J].经济师，2005，（2）：157-158.
    [6]叶永玲。虚拟经营战略[M].上海：上海三联书店，2005：159.
    [7]王硕。虚拟企业理论与实务[M].合肥：合肥工业大学出版社，2005：11.
    [8]陈菊红，汪应洛，孙林岩。灵捷虚拟企业科学管理[M].西安：西安交通大学出版社，2002：148.

作者：叶琳琳 史博文 来源：《经济研究导刊》2010年第18期