2009年费用支持政策原本想增强费用可控性，想到捡了芝麻丢了西瓜，忽视了渠道信心对一个成长中二线品牌的重要性，导致市场运作质量差，销量严重下滑。    费用管控失效！
    M企业通过对2008年的市场费用开支进行盘点，发现人员费用投入、终端陈列投入是企业开支最大的两项市场费用，而且很多的费用投入并未能够给企业带来相应的产出。
    于是企业在2009年的市场规划中，将固定的费用支持改为费用点支持，将最初的单笔推广费用审批调整为整体费用支持额度，以此来提升费用的使用效率，严堵费用审批漏洞！
    备注：M企业各个级别销售经理之间的上下级关系是：营销老总——大区经理——区域经理——省份经理——城市经理。

    由表1可以看出：
    1.根据2008年的销售政策，人员与陈列费用作为固定费用支持，完全是根据客户的目标销售额制定的，无论客户是否能够达成销售目标，企业都要承担固定的费用支持。一旦客户达不成销售目标，费用比例就会超标，企业对费用的管控性不强；
    而根据2009年的销售政策，企业对人员与陈列费用支持是作为费用点数给予渠道客户支持的，费用的可控性更强；
    2.根据2008年销售政策，省份经理可以使用预留费用给予单客户进行费用支持倾斜，特殊情况下，销售部领导也可以给予重点市场与重点客户的费用倾斜，市场费用操控的随意性强；
    而2009年的推广费用支持完全是按照客户进货额给予费用支持，且根据品项赢利能力设定促销推广提取比例与额度，既保证了对重点产品的重点推广，又提升了市场费用投入的公平度与透明度；同时公司根据当期的赢利能力下达月度的临时性促销支持政策，从而保证了企业费用投入的可控性！
    如此完美的费用新政策，应该带来一个好结果。但是2009年整个营销年度过去了，企业发现既定的销售政策却极大损伤了客户的销售积极性，造成终端市场运作质量越来越差、销售下滑严重，费用持续攀升！
    抓了费用管控，丢了渠道信心
    为什么加强了费用管控，反倒降低了费用使用质量？增加了费用投入，销量不升反降？
    究其缘由，是因为M企业2009年的费用投入政策与本企业的市场现状和品牌特点背道而驰。
    M企业是一个成长中的二线品牌，渠道信心无比重要，客户因对企业的长远发展缺少良好预期而造成丧失市场信心是致命的。所以前几年的费用模式极大地推动了企业发展。
    M企业2008年固定的市场费用支持政策，固然造成了企业的费用虚支与费用支出的不可掌控性；但优点是：固定费用的支持树立了渠道客户的信心，提高了其市场运作的主动性。
    回头分析2009年的销售政策，不难看出：费用调整仅仅是一种转嫁风险、追求费用管控简便化、提升总部费用掌控度的方法，缺点是打击了渠道信心，表现如下：
    ● 固定费用支持打包成费用点，让客户对企业的市场投入没有良好的预期，开始压缩市场费用投入；且客户的月度销售额不再受企业控制，根据销售情况订货（原先根据既定的销售推广计划及销售预期进货）。企业支持的费用点是一定的情况下，客户不再为“销售推广计划与销售预期”的销售目标承担不可预期的压货风险与费用投入风险，客户拓展市场的积极性受到打击；
    ● 企业对客户的市场投入，完全是根据年度合同及公司统一的销售政策实施的，针对个别市场及个别客户单月增量上没有特殊的支持政策，不利于挖掘大市场潜能、打造重点客户与重点区域；
    ● 市场的投入额度是公司说了算，与负责企业区域市场销售的省区经理、城市经理没有任何关系，使他们丧失了对区域市场、渠道客户的掌控权。
    2009年费用支持政策原本想增强费用可控性，没想到捡了芝麻丢了西瓜，忽视了渠道信心对一个成长中二线品牌的重要性，导致市场运作质量差，销量严重下滑。
    如何修正2009年的销售新政，使其既能杜绝费用滥支，又能提振渠道信心和运作市场的主动性？
    增强渠道掌控度
    首先要做的是增强渠道掌控度，方法有二：
    第一，调整团队架构，设置省区直属客户经理。即将月均销售目标达到15万元以上，或者市场增量潜质大的客户业务代表，直接提升为“省区直属客户经理”，享受公司四级城市经理待遇，并在销售额突破20万元以后晋级。
    省区直属客户经理纳入省区管理，参加省区业务例会，同时向省区及相应的城市经理进行汇报，增强省区对渠道的掌控。
    重点市场设置直属客户经理，在加强省区对重点市场管控的同时，将负责多个市场销售的城市经理解放出来，加强对问题区域与问题市场的整改与拓展，逐步拓展具有稳定销量的区域与市场。
    第二，通过销售授权的管理，强化省区经理及城市经理对客户的管理。将公司支持给客户临时性费用下放给省区经理及城市经理使用，要求他们在支取公司费用的同时，对区域销售目标负责，具体销售授权管理如表2。

    给大区划分自留费用
    为了增强渠道的销售积极性，给大区划分自留费用是必需的。
    市场对费用的需求是无止境的，客户往往通过对市场费用投入额度的比较，来确定自己在企业的地位，评估企业对某个市场的投入大小。而客户对于费用额度大小的比较包括两个方面，一个是与竞品比较，另一个就是与自己周边经销同品牌的客户进行比较。相对于第一个方面的费用比较，第二个方面相对更为重要与直观，客户也更加关注与第二个方面的费用比较。
    企业如果按照固定的费用比例给予客户费用支持，客户就会认为企业给予各个客户的费用大小一致，没有重视某个市场。因为额度再大也是自己市场销售的好，应该的；而当销售不好时，客户就认为企业缺乏对本市场的特殊支持阻碍了市场发展。
    针对客户对费用的评估方式，以及“需求无止境”的特点，如果企业能够根据各个市场的特点与各个阶段的销售状况给客户一些特殊的支持，则能非常有效地提升客户经营信心，推动市场销量提升，Z企业的做法可以借鉴。
    Z企业根据市场整体的销售目标，在年初就给大区划分了一定的自留费用额度，此项费用主要用于对特殊市场的特殊支持。大区经理可以根据区域的销售提升目标与预期，在大区预留的费用额度内审批人员、陈列、促销。宣传推广等各项小额的市场费用，以此来提升客户的销售积极性与重点市场的费用投入倾斜！
    此外，Z企业还在每月给予客户一些企业需要重点消化的大日期产品，作为对重点大区的销售支持；而大区经理完全可以根据各个市场的需求以及提升目标，将公司给予的这些特殊支持给予某几个客户，作为额外的销售激励，以刺激该客户与企业共同投入市场支持，推动重点市场的打造！
    同时，为推动不同时间段企业对重点产品的推广，Z企业还额外拿出一些新品与终端产品的费用推广支持，由大区经理根据市场需求与重点产品的增量预期给予额外的费用支持！
    企业可通过对大区的费用预留和重点产品推广等，给予大区更大的费用使用灵活度，以便体现大区激励具有市场增量潜质的客户，推动区域市场的增量目标！

作者：李刚国 来源：《销售与市场·渠道版》2010年第6期