企业文化
02年前入司的老员工总会感叹原来的老大通精神不复存在了。那是一种什么精神呢，值得人们怀念？我自己的感觉就是“一家人”。
尽管那种类似家长化的管理体制可能存在大家都知道的一些弊病，比如一言堂，运作制度不规范等等。企业文化带有明显的领导者个人风格。但不可否认的是，当时员工阶层对高管的态度是尊敬和感激的。因为领导给他们安排好了食堂、淋浴、洗衣服等后勤工作；因为领导给他们明确的工作目标和兑现的收入承诺；因为各层领导和员工都是在为共同的业务而繁忙；因为领导像领导，有担当；员工像员工，有素质。。。
从某种意义上来讲看一个企业是不是真正以人为本，看重员工的归属感，只要看看员工的后勤怎么做的就知道了。07年，业务中偶然碰到的一个外单位的司机在对当年看到大通的食堂情况感到羡慕不已，为没能成为大通的员工感到遗憾。我说那都成为过去了。
很多老员工还对当年王老太太亲自送饭上一线的情景历历在目。那是怎样的一个领导者？对管理者的严厉我是亲眼所见的，因为请不请家属参加联欢会的小事就把当时主管行政的莫总批的抬不起头来。所有员工的招聘都要自己过目，务求员工队伍素质的一致性。亲历亲为的事很多，但员工能感到她是与我们时刻在一起的，我们在为着同样的目标在奋斗。她是我们的家长，出了错误可以毫不留情的批评，但对员工的辛苦工作又时时的在关心和照顾。
所以，那时选择离开的员工没有不对大通心存感激的，因为确实大通就像一个学校，造就和培养了无数的货代人才。
看看现在我们现在能感受到的企业文化，除了一身工服外就知道远在香港的老板应该还是比较有实力的。分公司都各自为战了、各部门都各自为战了。再没有人热情的称兄道弟了，也没有远方的同仁寄来土特产了。换来的是成天出了问题先想责任划分，自己的问题不被追究。公司已不再是家，而是一个单纯为了生活而打拼的战场。没有人再会在下班后看到还没有完成工作的人去主动搭把手。再没有人体会到加班后，食堂和浴室仍然有人服务，坐上回家的班车与久等的同事们愉快地交谈的感觉了。
亲爱的的企业文化，你现在不过是夹在宣传册中的一件名牌衣服而已。需要时拿出来抖一抖，能受用的或许没有几个人。
“以人为本”，那时我们曾经多么的不满足于当时的条件，以为成熟的外企员工能获得老板更多的关心，在制度上字里行间都闪烁着人性的光辉。当我们真的成为大的合资企业的一员时，才发现那不过是拿来哄小孩的。也许香港的同仁们能感受到？反正我没有。突然才意识到我们还是发展中国家的发展中城市的一个发展中企业的一个发展中员工，何德何能需要管着几万人，其中包括着那么多高级经理人的大老板嘘寒问暖呢？那是万万不可的。于是释然了，老大通不过还是一个小家庭而已，当我们迎接国际化浪潮成为别的大家庭的成员时，就首先要找好自己的位置，千万不要还巴望着享受直系亲属的待遇。这是一种必然吗？也许是，也许不是，多少还是要看运气。

经营方略
我还清晰的记得，王老太太在销售会上对上海的销售员揽到一个日化客户大加嘲笑，并明确表示我们的客户对象是高附加值的产品。当时我自己都觉得是否有些过高估计自己的实力了。尽管当时我们还拥有不少忽悠客户的资本，比如：怎么帮助深圳富士康建立起保税工厂；比如我们先进的网络系统；比如我们有效的统一一个结算中心的财务制度；比如我们从德国空运奶牛到山东一个小城市；比如我们的那么多的直属分公司；比如我们有公安牌照的车辆；比如我们首创往日本运送松茸的业务等等。。。
当年的口号是“别人做不到的我们要做到，别人做到的我们要做好”！多么有魄力啊！我们也曾在这样的一种气氛中工作过，并以此为魂不断地和客户这样理直气壮的做着介绍。
时过境迁，英雄不提当年勇，很多人压根也不知道我们曾经那么领先于同行。曾几何时流行于员工中间的口号变为“别人做得到我们未必做得到，别人做不到的我们也做不到”。
同行不断的在各个领域赶上并超过了我们，而我们还不自知。快件、空运、海运、仓储哪个都不足以拿出拳头产品来打败对手。
现在不得不意识到了，又开始疯狂的跟在别人后面追赶。殊不知宅急送的失败之路就在我们的脚下若隐若现。大而全不再是个优点，而且显然已经成为发展的一个瓶颈。我们固然不到壮士断腕的时候，但也必须找到能突破重围的法宝，为庞大陈旧的身躯重新注入一线活力，让她焕发生机。
都说嘉里的仓储业务领先，我也能多少感受到一些，可惜一直无缘深入了解。我所在的保税库业务如果说关务和仓储是两条腿，那么显然是个严重的瘸子。机会是给有准备的人的。我同意孙振耀先生的“重要的事情与紧急的事情”的说法。在我看来，有序的人员培训，有远见的软硬件投入都属于重要的事情。而忽悠客户则是当前的紧急事情。我不希望再次经历翰林汇项目的失败经历。
不论总部对翰林汇项目的失败是如何定性的，我个人认为这显然是重要事情和紧急事情的关系没有摆好造成的。我们想当然的认为小小的信义公司能做的事情我们这么大公司一定也能做。然而没有充分的了解库房管理的内容，没有有经验的人员投入，没有成熟的区域陆运网络、没有像样的硬件投入。。。完全就是一个大外行想抢小内行的架势，失败的结果从一开始就已经可以预见到了。其实我们并不是没有库存管理的经验，关键是具体操作的组织平时并没有这方面的经验积累。生手、生系统、生业务，纯拿客户练手的干活！能不失败吗？丢人呐！
以前做销售的时候，经理教育我们如果遇到客户的需求我们目前还没有把握做好，就不要轻易大包大揽的拿回来做，先养一养，等到实际成熟了再出手。对于大客户尤其要这样，生意可以丢，信誉不能丢！看看我们现在的风格。
就拿保税来说，很多人认为这是个有潜力的业务，可以成为新的增长点。问题是既然看准了是快值得培育的土壤，在政策上、人员配备上、在投入上都不该只是个作坊级别的水平。既然投入有限，就不要指望找来综合性的大客户。没有客户是愿意来给我们练手的。很多客户来参观的时候我都有个很矛盾的心里。到底去不去朝阳口岸参观。不去，一看我们的库房和操作内容就知道我们的水平，第一印象基本就定格了。去，当时是满意了。可我们却心虚得不得了，客户的期望值给调高了，我们却无法承诺可以完全复制。
此前，也有机会当快件系统的销售经理，但我退却了。和刚入大通时不同，我已经找不出信心来说服客户了，最重要的是卖点不突出。而常年战斗在这个系统中，闭上眼都是各种难解决难协调的问题。还是找个不太了解操作的人去做销售可能更加有自信些，因为自信应该是销售对自己产品的重要感觉。而我对自己的产品似乎缺乏自信。
当我们平时没有做够那些重要的事时，一味重视那些紧急的事，只会让紧急的事越来越多。有人说：越是寒冬越要‘添薪加火’，积蓄发展能量。老是不敢投资，观望形势，往往容易错过机会。如果领导真的认为保税大有前途，就不要对现在的收入斤斤计较。提高软实力和硬实力，做好这些重要的事，当机会来临时你才不会慌手忙脚。更何况这些机会我们看到正在前面招手呢！

人才培养
说到这个问题，我不得不说在大通时期就没有解决好。这个行业培养一个业务骨干容易，但培养一个职业经理人太难了。当年的领导大都是业务出身。有资格在哪摆着，执行力还是比较放心的，但谈到其它系统的管理水平就参差不齐，见仁见智了。反正大主意都是王老太太拿，成败大家一起抗。系统不系统、科学不科学、和国外接轨不接轨的就不多考虑了。
随着企业的变身，一朝皇帝一朝臣的必然规律，中高层领导的离开是首当其冲，再带走一批又一批的业务骨干。由剩下的骨干中提拔干部就成了理所当然的选择。而这些新的领导许多还没有经过长时间的磨练，在群体中还没有建立起业务的权威；在管理方面也没有经过有系统的学习甚至对很多制度性的东西没有起码的了解。对其它老员工难以驾驭，对新员工缺乏培养和选拔的手段，对自己都的能力都开始质疑。
领导不满意，员工不信服，没有业绩。事情做好了是大领导指挥有方，事情做不好没有人肯分担责任。失去自信，失去动力。
任命时说你行你就行，不行也行。到了具体工作时说你不行你就不行，行也不行。这种拔苗助长的人才培养方式，更可能毁掉一个原本可能能成为更出色的业务骨干的人才。然后就这样毁掉更多的人。剩下一些没有胸怀、没有担当、不会替员工着想、只知道急功近利、目光短浅的碌碌之辈。
拿我自己来说，因为翰林汇的操作失败，使我痛感公司对于专业库存管理人员培养的缺乏。同时也希望自己能够拓宽物流知识层面，而毅然加入到很多同事认为更艰苦的库房业务中。
不幸的是，出师未捷库先倒。业务没有了，只能寄希望与其它业务中的学习。几经波折，终于安心在保税工作。蒙领导错爱，居然提拔做了副经理。对此我一直是战战兢兢的，一方面窃喜年过三十终于当上了领导，另一方面又深知在这个领域我还是半个外行。从业务上是不足以服众的，只能暗下苦工学习。然而不曾想到的是在快件的梦魇似乎开始在这里重现。当前紧急的事情是市场拓展。我在快件逃掉的任务不幸到这里实现了。而且我所不自信的东西还在那里，连油条似的老员工、庞大而低效的系统都没有了。最为可怕的是我原来一直自信的是自己的业务能力，以及来到新环境后重新获得业务上的进步的自信。这个重要的支撑我工作的心里因素，在明确了自己的市场开发导向职能后不再会存在了。
一时间工作失去了原来的目标，一切计划都需要重新定位，而我这样一个缺乏管理经验、缺乏业务知识的纯销售性领导该怎样在忽悠客户的道路上重新找回自己的自信呢？