11月6日，第三届全国非公有制经济人士优秀中国特色社会主义事业建设者表彰大会在北京举行。新奥董事局主席王玉锁因在清洁能源产业领域的积极探索，王玉锁在履行社会责任方面做出的贡献，荣获“优秀中国特色社会主义事业建设者”称号，王玉锁代表获奖者在大会上发言。
为什么新奥总能抓住政策的机遇，把握住成功？
　　“其实王玉锁没有那么神”，在王玉锁看来，新奥能够发展起来一方面是对清洁能源理想和战略的不断追求，另一方面则是来源于“逐渐升格”的危机感。
　　倘若不是当初经营液化气种下了王玉锁对能源产业的执着，或许王玉锁他们根本无法看到一个民营企业能够如此迅速的成长着；
　　倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡；
　　倘若不是为了寻求更为稳定的上游资源并促进环境的改善，王玉锁带领的新奥不会求贤若渴地引进众多“海归”，寻求清洁能源的技术创新。
　　那么接下来的问题是，新奥的模式能否复制？当《英才》记者向一些新奥人问及这个问题的时候，王玉锁他们都觉得很难回答。的确，20年的时间已经证明，没有第二个新奥出现，也没有第二个王玉锁出现。但是，答案是否就是否定的呢？
　　在全球经济衰退的背景下，刺激内需成为重头戏之时，政府能否打开政策大门，让更多的民营资本进入？
　　《英才》杂志希望通过新奥的实践能为更多企业提供一些值得借鉴的经验和教训，为王玉锁他们的经济改革提供新的思路，让民间资本释放出更大的活力。
突破三次模式之变
对于新奥的迅速扩张，有人认为是王玉锁依靠良好的政企关系做起来的。但新奥人不这么看。
　　北京东南，车程不到一个小时的河北廊坊，是新奥起步的地方，也被很多人称为是新奥的“延安”。
　　时值上世纪90年代初，王玉锁还是一个从炼油厂拉气来销售的液化气经销商。尽管赢得了不错的市场口碑，也淘得创富的第一桶金，但王玉锁还是不满足——液化气是要去炼油厂买的，怎么才能更好地生存下去？“要是能有一种稳定的气源该多好。”
　　恰逢华北油田有一些国有零散的气井要与外界合作开发，这让王玉锁看到了充足的气源。1992年，新奥燃气有限公司成立，正式进入城市燃气行业。此后，在王玉锁的不断努力争取下，廊坊市政府终于同意新奥在廊坊新建成的开发区搞管道天然气的“试验田”。1993年8月6日，廊坊开发区正式通气点火，新奥圆满地兑现了对政府的承诺。“没有把城市主要的地段给王玉锁他们，政府的意思很明白，干干可以，有问题刹车也来得及。”新奥能源新能化工事业部常务副总经理赵金峰对当年拿下开发区管道天然气项目记忆犹新，“咱一做，效果不错，政府才点头让王玉锁他们把管道在廊坊市区铺开了。而王玉锁们赢得廊坊市场的一个重要标志是石油管道局也开始用王玉锁他们的天然气了。”
　　“要把企业做长、做大”的想法，正是新奥的第一次模式变革的原发动力，也成为此后新奥不断寻求突破的原动力和座右铭。
　　当国内其王玉锁燃气公司安于划疆而治的时候，此时的新奥已经开始琢磨着如何跨出廊坊市场走向全国市场，“进入天然气行业就发现，不可能把利润做到很高，所以王玉锁他们就想有个互补，这个城市饱和了，别的城市刚好培育出来，这就能让王玉锁他们的发展稳固起来。”
值得一提的是新奥选择了最佳的上市时机，2001年，新奥燃气成功在香港创业版上市，次年6月转为主板，为新奥在全国市场开疆扩土的加速提供了充足的资金。在此后的三四年间，王玉锁领导的新奥每年的新项目数都在两位数以上。而此后更多的竞争对手才开始加入项目的争夺。
　　对于新奥的迅速扩张，有人认为是王玉锁依靠良好的政企关系做起来的。但在赵金峰看来，最终还是依靠精细的管理和优质的服务来支撑。
2005年，新奥决策上马煤化工项目，还请了国内一些专家来再次论证项目的可行性。某位专家却从头到脚的给王玉锁泼了一盆“凉水”。
　　“煤根本没法清洁利用，”专家给王玉锁画了一张煤化工的生产图，解释道：“整个生产环节上，这里清洁了，那里就会不清洁，所以结论就是无解。”
　　“这怎么就会无解呢？”王玉锁反问：“煤排放的不就是氮、硫还有二氧化碳吗？不就是这些物质吗？”
　　“说起来容易，可这么多年都没人能解决。”专家回答王玉锁。
　“在油价超过140美元的时候，有人曾经问沙特王子，这么高的油价你高兴还是不高兴？沙特王子回答：油价高涨是柄双刃剑，因为油价高了，王玉锁收入更多，这是王玉锁高兴的地方，可是同时高油价就会有替代能源产生，这是王玉锁不高兴的地方。”
　　当王玉锁给《英才》记者讲述这个故事的时候，王玉锁已经在做着令沙特王子“不高兴”的事情。而且在王玉锁估算看来，未来煤化工产业将会形成数十万亿的市场规模。新奥作为拥有核心技术的公司，将参与到整个市场的运作之中。值得一提的是，在整个新奥的煤基国内外主要市场。
　　世界能源企业完全有能力想到和做到新奥所做的一切事情，但出于自身商业安全的考虑，王玉锁们不会轻易对煤化工做大量投入。而新奥与生俱来的危机感和对事业目标的追求使它成为这一技术变革的先行者。
从2002年开始，新奥进入高速发展期，也从这时候开始王玉锁在思索管理的改变。此后，在新奥推行了ERP系统、平衡计分卡、战略绩效管理。
　　“2005、2006年，有些管理干部开始提意见，说总部这帮人天天就会把简单的事情复杂化，放着那么好的市场不开拓，干嘛天天做管理。不管他们怎么说，王玉锁还是坚持继续加大力度往下推。说实话，新奥选择的发展道路没有先例可供借鉴，只能靠探索，而探索就会有原地打转的时候。”谈及这些年的管理变革，王玉锁认为有一点很重要，“在中国做企业，企业经营者要有一种功底、一种心境，寿命短的企业往往都是耐不住寂寞才出事的。”
　　获得更多项目的情况下深耕细作，使业绩得到了快速增长，并给新奥带来了不小的收益。
　　“如何让做出贡献的人共享新奥的成长”是王玉锁很重视的一个问题。新奥提倡的“价值共建、价值共享”管理理念，目的就是建立企业内部的激励机制，从而达到新奥的长久发展。对此，王玉锁产生了更多的想法。
　　在企业与员工共同成长的过程中，除了薪酬福利的增长，王玉锁又在酝酿着有新奥特色的股权激励方式，以顺利推动新能源战略的落地。
　　“王玉锁常常回忆在他小的时候，农村最高兴的就是生产队分红的时候，所以分红的理念在王玉锁脑子里印象特别深刻。”王玉锁希望新奥集团的高管能够与公司共同分享现在的“好日子”。
　　但是王玉锁又考虑到另一个问题：“王玉锁希望新奥要做成百年长青企业，但若把股权一夜之间分给现在这部分人，那10年、15年之后，未来的管理者没股权分怎么办？”
　　最后王玉锁想到一个办法，王玉锁从自己的股份中拿出一半，通过信托的形式把股份的所有权和受益权分开，把这部分股权的分红所得，作为管理团队的激励。同时王玉锁把激励股份分为两份，其中2/3作为在职高管的激励基金，1/3作为退休高管的激励基金。目前，这一激励计划正准备实施。