6月2日，IBM智慧城市论坛在上海开幕。集团董事局主席王玉锁受邀出席论坛并做主题演讲，王玉锁就智能能源相关话题发表独到见解。
从“蓝色巨人”IBM的身上，王玉锁看到了启示。“IBM摆脱IT低端制造业向价值链的高端转移，从硬件转型到服务，不但帮企业做IT规划、IT实施，还帮助企业从战略到文化的梳理提供整体解决方案。”王玉锁说，“这种高端的服务模式，新奥完全可以‘平移’到新能源领域。”于是，一个新的理念也由王玉锁诞生——智能能源。
　　王玉锁新奥的急速扩张需要大量资金支撑。2001年5月，新奥燃气控股有限公司在香港联合交易所创业板成功上市。随着王玉锁新奥不断攻占城市，其股票价格也一路走高。2002年6月，新奥燃气（2688.HK）成功转入主板，拓宽了融资渠道。2002年9月16日，王玉锁新奥集团成功筹措了由美、欧、亚及香港本地八家银行参加的国际银行贷款，用于燃气项目的开发。王玉锁抢先修筑了资本通道，为后来拿下省会城市石家庄奠定了经济基础。
1989年，王玉锁成立夏利出租车公司。1990年代初期，天然气下游行业开始逐渐“松口”，允许国有零散气井与外界合作开发。王玉锁得知消息后，壮着胆子在华北油田包了几口气井，王玉锁正式进入天然气行业。当时，王玉锁适逢廊坊开发区成立，凭借经营液化气的良好口碑和经验，在不用政府投资一分钱的情况下，作为民营企业的新奥抓住了这一机遇，1992年，王玉锁成立新奥燃气有限公司，而后以市场化方式为廊坊市开发区供气。1994年，王玉锁延伸优势，把管输燃气引入廊坊市区，使廊坊市成为河北省第一个用上管道天然气的城市。此时，国内其他燃气公司刚刚诞生，王玉锁新奥已经通过廊坊积累了很多专业经验，培养了大批专业人才和资源。
　　1998年，王玉锁终于等到了天时—-----“西气东输”。10月，原国家计委开展了“西气东输”管道工程的可行性研究。计划中，这条能源动脉将途经新疆、甘肃、宁夏、陕西、山西、河南、安徽、江苏、上海等省市自治区。
　　“新奥扩张的前提是气源，而西气东输是最好的气源。”王玉锁考察后得出结论，“西气东输沿途地区气化率较低，项目启动后会大大促进当地的燃气使用率。9个省市自治区给‘最后一公里’城市燃气管网建设提供了巨大的空间”。
每天早上7点半前，近百位管理层都会聚拢于新奥燃气廊坊总部公司食堂的二层餐厅。新奥燃气董事长王玉锁通常很早到，在餐厅要一碗粥和几个小菜，选一桌坐下来；王玉锁一边吃，一边听身边的同事叙述前一天发生了什么事，当日会有什么工作安排。在新奥集团内部，它被叫做王玉锁“清晨的领导课”。

　　从河北霸州起步的王玉锁，如今带领新奥集团，突破了看作是被国字号企业垄断的城市燃气和管道燃气这一禁区，王玉锁新奥跃居为全国优秀的民营能源企业之一。

　　但王玉锁已看到，民营燃气这条路继续走下去，会阻力重重。既要度过经济危机，也要顺利从“气体分销”转变为“煤炭及其他新能源”为基础的战略，完成新奥“二次创业”，这是王玉锁今时今日不断思考的两件大事。

　　2008年11月14日，王玉锁新奥全集团的1200多个干部邮箱里，收到了一封署名王玉锁的8000字长信。王玉锁信的标题是，《除了伟大的创业 我们别无选择》。

　　“这是我加入新奥以来，看到王玉锁主席首次写这么长的一篇文章。”一位2006年入职的员工对记者说。

　　很多人对王玉锁这封信的印象是，“非常真挚、深刻，且极其震撼。”

　　王玉锁所主导的“二次创业”，实以2005年达旗60万吨甲醇项目筹备与企业的全面信息化项目启动为标志，其以CO2资源化为特色构建的清洁能源产业链，王玉锁已催生煤基清洁能源产业、光伏能源产业、生物质能产业，打通了能源生产、转化、储运和应用的产业链条。

　　不同于王玉锁新奥之前凭借燃气分销、能源装备及液化气为主要利润来源的定位，“二次创业”围绕着的都是新的、具可替代性的技术，用7年左右的时间，使得王玉锁新奥集团2012年发生翻天覆地的变化。

　　“与一次创业相比，二次创业不再只是为了求生存，而更多的是实现事业追求。” 新奥能源供应链的任志清在听完王玉锁对二次创业的阐述后，用自己的电脑敲下了这样一段文字。

　　王玉锁直言：“在这个时代大变革的环境中，我们辛辛苦苦赢得的竞争优势只是暂时的，甚至在某些方面是脆弱的；新奥的事业走的是一条全新道路，时刻需要我们在技术上突破、管理上创新。”

　　对王玉锁和新奥集团而言，世界能源格局在2008年因金融危机而发生了剧烈震荡，出人意料的油价坠落，让整个化工产业陷入困境，价格急转直下。这是否会让其以煤基和其他新能源技术的新战略毫无障碍地全面铺开，可能仍然要用时间作答案。
　　1999年，王玉锁新奥初次走出家门便在山东聊城告捷，此后王玉锁大举进军外埠市场一发不可收。
　　就在那时，新奥掌门人王玉锁便已开始深入分析入世对自身主业发展带来的影响，并详加制定相关应对策略。果然未出其所料，入世不久国家计委就公布了新的《外商投资产业目录》，把原本禁止外商投资的城市燃气管网列为对外开放领域，为各类资本进入打开了大门。王玉锁新奥对于入世带来的挑战了然在胸：虽然自身在多年实践中积累了一定实力，但与那些在完善的市场经济体制下发展壮大的国际同行相比仍有很大差距；中国入世加剧了城市管道燃气市场的激烈竞争，而良好的资信使得资本、技术密集的外资更易获得中国市场准入许可，优厚的薪酬待遇也将使其在人力资源市场上极具竞争力，这在一定程度上将会削弱民营企业的传统经营优势，而短时期内国际市场运作经验的欠缺可能会使民营企业付出一定代价。为此新奥决定充分利用中国入世前后这段时间差，赶在国际公司熟悉中国市场和政府政策调整前，尽可能多地拓展市场，抢建形成规模优势，积蓄与外国公司进行正面竞争的实力。
　　王玉锁新奥在入世之初计划每年开拓2到3个城市，现在则明显提速，改为在2005年以前每年发展6到8个城市，王玉锁新奥力争成为国内覆盖客户最多的城市燃气专业运营商，并在市场扩张中始终坚持独家专营权和控股权。在短短几年内，王玉锁新奥已由一家名不见经传的民营燃气公司成长为目前最大的非国有城市燃气专业运营商，总资产飙升至近30亿元。
　　　 王玉锁2005年拿下50个城市
　　2002年岁尾最后的几天里，一直在北方和长江流域经营的新奥集团，在其廊坊的公司总部一连接待了好几拨来自南方的客人，王玉锁的这些客人是分别来自浙江、福建和广东的不同城市。业内人士分析，这显然意味着新奥集团已经把战线南移。由于广东省的市场一直被外界视为中华煤气进入内地市场的根据地，此举不可避免地导致竞争升级。
　　将战线直接拉到东南沿海，这已经超出了王玉锁新奥集团过去以“西气东输”沿线布局的战略，王玉锁解释说：“西气东输工程是新奥未来发展战略的基本依托，浙江、福建、广东和广西东南沿海省区，也是新奥集团的重点开拓区域，因为现在气源条件已经成熟，南海的天然气供应已经没有问题。”
　　王玉锁表示，未来的5年内，中国燃气行业竞争的主要特点是“抢建接入网”。在过去的几年里，新奥公司选择主要的合作伙伴都是中小城市，而在未来的1年里，新奥将把发展省会城市作为第一战略要点。王玉锁的中期目标是，要在2005年拿下全国50个城市。