李琦做一个项目已经两年了，一直没有完成。客户非常生气，公司领导也生气，决定换一个项目经理把这个项目完成。公司的商务部与客户进行了多次的沟通，变更了项目的范围。由于大家都认为是前任项目经理的问题导致了项目的延迟，所以客户不但没有减少项目的范围，反而增加了一些内容。公司目前决定换另一个项目经理王凯，王凯和李琦私下沟通过一次，发现项目所面临的困难很大，所以内心很不愿意接手这个项目，但是，这是老总亲自点名让他干的，推辞也不好，但是接手做也不好。

现在他有两个选择：拒绝或接手

一、拒绝

当一个项目经理拿到这样一个项目的时候，首先要做一个判断。

如果觉得自己无法胜任，那么尽快给领导提出来，以免自己硬拿过来做，结果又做不好。

这样不仅让大家觉得你的管理能力不行，对你的工作能力打上了个不好的标签，同时也会给公司带来非常严峻的后果。

二、接手

接手这个项目后要做哪些事情呢？

1、了解项目情况

首先要了解项目的情况，明确项目未完成的原因，找到根本原因，同时更新需求登记表、问题日志和风险登记表，之后，与前任项目经理进行沟通，罗列项目相关问题。

还有就是和内部相关人员沟通，迅速熟悉本项目的背景，包括团队成员、上级、周边资源、外围资源、供应商等，重新将项目规划理顺。

2、找到关键人

每个项目都会有关键人物组成，可能是项目经理、可能是老板、可能是产品经理、也可能是其他岗位。

接手一个项目项目，那么你首先要做的不是开始埋头苦干，而是找到这个项目的关键人物。

关键人物是指对项目本身很了解，或者掌握一定话语权的人。找到这个关键人物，对于熟悉项目情况至关重要，可以通过他获得一些必要的支持。通过他们可以让你快速了解这个项目。

3、追溯文档

每个项目都有很多项目资料，比如项目章程、各种计划文档等。通过对项目相关文档的阅读，我们能够对项目有个基本的了解。

之后就可以开一个正式的项目组内部会议来了解和确认一些信息，比如项目成员、项目背景、项目目标、项目进度和成本、项目相关方都有哪些、遇到的问题、已经识别的风险，等等信息。会议会包含我们前期了解的资料，也会获得资料之外的最新信息。

跟前任项目经理和团队技术经理多做沟通，尽量挖掘出项目中存在的问题根源，分析项目中做的好的地方和未来可以改进的地方。如果可以的话，和项目的主要相关方做一下沟通，了解一下他们对项目目前的看法，也有助于我们开展之后的工作。

4、风险管理

接手后要重新分析项目计划，好好分析项目存在的风险，通过识别风险、风险定性分析、定量分析制定风险应对计划。只要你分析的有理，哪怕风险太大，你也可能获得更多的资源支持。

项目经理要全面梳理已完成的工作，梳理各类风险各问题，分析症结所在，核算工作成本，制定推进计划。

罗列出已经知道的风险，同时对未知风险进行评估。可能存在的风险点有：成本没有办法控制、需求范围不能把握、人员无法到位、计划被打乱等。

5、对已有计划进行调整

项目经理要完善、调整项目计划，或者重新梳理项目计划。结合多方面的了解，使用甘特图来梳理计划，根据与成员、客户等多方面讨论确定项目完成时间，再将任务进行分配。项目经理要通过甘特图来监控项目的进行情况，出现问题及时解决。