摘  要：企业要想在日益激烈的全球竞争中立于不败之地，需要通過一定的管理手段整合内外部资源，以增强企业的核心竞争力，获得新的发展机遇。本文通过对资源整合文献综述，实例探讨了企业高管资源整合、财务资源整合、品牌营销资源整合的策略。    关键词：核心竞争力，资源整合
    资源整合是提高企业核心竞争力的关键，尤其在国际化和完全市场化的环境中，资源整合能力是企业参与竞争、实现可持续发展最重要的能力。在出现危机时，资源整合更是企业“保驾护航”的坚实利器。当今企业缺乏的不是资源本身，而是资源整合力。按照新木桶原理，最缺乏的就是最关键的，如何提高资源整合力已愈来愈成为企业能否构建和提升其生存力的核心和关键。
    文献回顾
    核心竞争力理论的研究起源于20世纪80年代末90年代初的西方学术界，一经提出就受到西方经济界的大力推崇。20世纪90年代中期传入中国，很快在经济学界、管理学界传播开来，并且很快被企业家所接受，应用到企业的日常运营、战略管理和可持续发展之中。
    （一）国外学者的观点
    契约学派认为资源整合的基本方式是建立契约关系（Coase，1937），强调契约关系，能够节约交易费用，提高经济效益（Alvarez&Barney，2005），而管理权威的产生通常归属发起有计划分工协作的企业家（Foss，Foss，Klein&Klein，2007）。
    资源学派认为资源整合的基本方式是发现新的资源属性（Alvarez & Busenitz，2001）， 资源效用会在社会活动中不断被发现（Foss&Klein，2005；Foss，Foss，Klein&Klein，2007），最先发现资源新效用的人，对于同样资源具有高于他人的评价。这种发现和实现资源新效用的过程，就是创业活动的本质（Sarasvathy&Dew，2007），其中那些资源开发能力较强的人，是资源整合活动的引导者。因此，发现资源新价值的能力，是资源整合力的来源，也是管理权威赖以形成的基础（Foss&Klein，2005）。
    机会学派认为资源整合的基本方式是有效利用市场机会（Shane&Venkataraman，2000），市场机会是低价购入、高价售出的操作空间，来自社会供求关系的不平衡状态（Shane&Venkataraman，2000）。能够发现供求不平衡的人能够利用机会获取超额利润，为防范他人仿效，进一步建立经营计划机制来利用机会（Cohen&Levin，1989）。机会学派把市场机会、个体能力、社会关系结合起来，作为创业活动的初始条件，对资源整合能力做出了解释。
    Shelby和Robert（1996）提出资源的组合与匹配的统一（Integration）需要人力资源的参与，人力资源是资源组合过程中的核心因素，他们认为人力资源主要有个人和团队，个人是资源组合的执行者，团队是资源组合的协作者（Coordinator）；Michael.Hitt等人（2001）提出人力资本对绩效的影响，他认为在资源管理过程中人的因素是至关重要的；Brush（2001）从人力资源和组织资源两方面来研究它们对绩效的作用，认为经过整合个人资源，并把个人资源转化为组织资源，企业的绩效才会最终显现。
    Penrose（1959），Wernerfelt（1984）认为，竞争优势要求不仅要充分利用现有的资源和能力，而且要开发新的资源和能力。以Barney（1991）为代表的传统资源学派，不对资源和能力加以特别的区分，有研究者把企业的能力看作一种特殊的企业资源。然而，直到20世纪90年代中后期，才有学者开始关注企业如何开始发展企业的特定能力和更新能力，资源选择机制在资源获取之前对企业绩效产生作用，而能力构建机制则在资源的具体配置上发挥作用（Makadok，2001）。
    Teece（1997），指出，当今竞争日益激烈的外部环境中，企业的竞争优势不仅来源于独特的资源，而且也来源于配置这些资源的方式。动态能力的产生不仅需要企业本身已经拥有一个较强的资源和能力的基础，而且还要求企业能够有效地配置现有资源，并能够不断地创造新的资源和新的知识。
    Mahoney和Pandian（1992）认为，把潜在资源转为活动和行为就是企业能力的表现。由此看来，能力具有以下特性：是企业获取、发展并使用其资源以获得比其它企业更高业绩的一种动态机制；建立在企业获取、转化和利用那些通过人力资源为组织所创造的信息的基础之上，包括组织文化、规则及企业家精神等；与行为活动相伴而生，如Gran（1991）认为能力就是完成一定任务或活动的一组资源所具有的能量。能力具有显著的惯性及企业专有性，它从属于学习并随实际问题的解决而改变。能力不仅是指资源集合，更是企业内部所形成的人与人、人与其它资源之间的相互协调的复杂模式。
    （二）国内学者的观点
    周钦洋（2003）从我国第三方物流发展之路的角度，提出了资源整合问题，指出“物流企业的资源整合基本上有两种：一种是物流企业内外部资源整合；另一种是物流企业内部资源整合”，从范围上界定了资源整合的两种类型。
    李常法（2004）将资源整合作为有运筹的金字塔的重要基础要素来看待，指出资源整合是法人运筹金字塔的四个奠基性要素之一。“资源整合就是对自身资源认识的基础上，对外界资源的吸收、消化，对资源的进一步优化，将已有的和吸收的、内部和外部的打乱重组并使之发挥更大的效用”。
    饶扬德（2006）把企业资源整合能力定义为在企业生产经营活动过程中所具有的选择、汲取、置换与配置、激活与融合企业不同类型资源的能力，既包括从外部获取资源的宏观战略层次，又包括企业内部资源的置换与配置、激活与融合的微观战术层次，资源整合能力将决定着企业资源的效能能否得到充分有效发挥，亦将影响着企业竞争优势。
    崔启国（2007）认为资源整合能力是在强调从外部环境中获取所需资源的基础上，新创企业内部构建组合资源以及利用配置资源的一种动态能力，可以从资源的构建能力和资源的利用能力两方面来反映。
    肖坦（2009）以科学发展观统领企业资源整合，认为企业资源整合是指为了实现全面协调可持续发展，对企业内外部的各类资源进行有选择的扬弃、汲取、调整、整理、整顿、整改，经过一番加减乘除，重新加以协调、组合与集成，以形成新的合力、新的系统、新的均衡及新的竞争优势。
    周宇认为资源整合既可以是单个资源的整合，也可以是资源的系统整合，资源整合的核心是把各种资源在时间和空间上加以合理的配置，以实现资源效用的最大化。
    我国企业界对资源整合有独到的理解，如方太作为国内厨具行业知名品牌，认为需要对单线产品和营销资源进行整合。辽宁大连的沙滩经济是市场资源整合的典范。
    刘爱民（2008）分析了万科和整个房地产行业快速发展状况，指出资源整合已经成了诸多企业实现可持续发展所无法忽视的重大战略选择，认为资源整合应从一个核心目的出发，明确实现这个核心目的的需要，识别符合其标准要求的内外资源，将其优化和组合为一个系统，让各项资源的最大优势发挥作用，为核心目的实现共同工作。
    杨青峰（2009）在文章《经济衰退背景下的企业发展策略》中提出在战略思维层面，资源整合是指企业通过组织和协调，把内部彼此相关但却彼此分离的职能、企业外部既参与共同经济活动又拥有独立经济利益的关联方整合成一个完整的价值系统。其目的是实现企业资源的优化配置，取得1＋1>2的效果。按照这一概念，企业资源整合可以划分为对内部资源的整合和对外部资源的整合。所谓内部资源整合是指企业通过“组织与协调”活动使企业内部各个环节紧密相扣，且各环节上的资源配置比例合理，而且促进各环节之间资源的流动顺畅有序，进而形成一个有效的企业价值链。企业的外部资源整合指根据企业与相应供应方和需求方的关系，将企业价值链分别向前、向后延伸形成产业价值链，将产业价值链上的供应商等相关企业、单位作为管理对象，纳入企业的业务体系中。企业的竞争優勢來自通過对内外部资源的整合形成有效的企业价值链和产业价值链。
文章综合以上学者的观点，借鉴Sirmon，Hitt和Ireland（2007），李常法（2004），饶扬德（2006），杨青峰（2009），周宇等学者的观点，同时结合案例研究，认为资源整合倾向于是对企业单个资源实施整合，以人为载体，在对企业自身资源认识的基础上，对外界资源的识别、消化，对资源的进一步优化，将己有的和吸收的、内部和外部的打乱重组并使之发挥更大的效用，以培育和提高企业核心竞争力。以高管资源整合、财务资源整合、营销资源整合的资源整合战略，为企业核心竞争力的内外部资源整合形成独特的、有效的企业价值链和产业价值链创造条件。
    案例剖析
    2004年，珠海金正电子有限公司原董事长万平，由于涉嫌挪用巨额资金而在山西被捕，金正集团陷入混乱。金正当时共欠下货款2.7亿元人民币，300多家供应商（债权人）轮番前来讨债。
    （一）高管资源整合
    2004年7月13日，金正其他高层在珠海召开了一次具有特殊意义的会议—成立了金正新的管理班子。新班子成员包括：金正二股东、ST天龙董事长田家俊；金正副总裁、ST天龙副总经理杨玉新；珠海金正总经理徐国福；珠海金正生产基地负责人邓榆林；珠海金正负责营销的何兰贵、负责研发的彭海文以及珠海金正副总经理、总经办杨主任，除了这七位金正高层外，新班子还吸纳了一些金正主要供应商和经销商的代表。会议决定召回集团董事、上海分公司经理田家俊主持大局。为了避免供应商一哄而上，田家俊主动出击，会同银行、法院，将公司的部分不动产、非流动库存进行保护性查封。公司是保住了，但是，供应商的债务总要还，手中没有钱的田家俊决定召开全体供应商大会，寻求解决问题的办法。
    面对内忧外患的重重压力，田家俊力排众议，于2004年7月29日主持召开了金正300多家供应商大会，向供应商坦诚地介绍了公司的实际情况，大会非常成功。就在这个会上，田家俊又组织300多家供应商成立了“金正供应商监督管理委员会”。这个管理委员会代表300家债权人，请供应商监督企业，和金正公司协调，进行债务处理。这次大会和会后的监督管理委员会让供应商和珠海金正化敌为友，团结一致。
    （二）财务资源整合
    虽然珠海金正和供应商达成一致，成立监督委员会，但是恢复生产却面临资金困境，为了解决恢复生产资金问题，田家俊想到了向供应商借钱。欠钱不还，还要借钱，田家俊解释道，“你欠我的钱凭啥还叫我给你钱，挣了钱再还我呢？用我的钱挣的钱还我的钱。但是事实上，没有你的钱挣钱，还不了你的钱，反过来看，企业有可能垮下去以后你将什么也看不见。我提供平台，提供机会呀，您投资呀。”思路清晰后，他决定先攻破一个供应商的心理防线，于是找到了毛绪兵。毛绪兵在金正还欠自己货款400万的情况下，又借给了金正260万。田家俊的具体做法是，给毛绪兵一个专用账号，让毛绪兵管理新借给金正的资金。当资金变成产品以后，就管住产品。开始是资金，后来变成产品，仍由毛绪兵管，金正收到货款给了毛绪兵，毛绪兵再发货，发货时毛绪兵签字。金正对销售代理商来讲，是先收钱后发货，金正的货款其实是收在毛绪兵的账号上，毛绪兵再把货发出去。这样，金正的资金和物流就流动起来了。实际上，毛绪兵很清楚金正陷入危机的真正原因，而且田家俊的借钱方案听起来合情合理，充分地考虑到了供应商的权利和利益，再加上对田家俊本人的信任，因此，很快就把260万元又借给了金正。此后，其他供应商也开始投资。不然，如何恢复生产？什么时候债务才能清还？于是，越来越多的供应商加入了融资队伍之中。资金是有了，但是，此时珠海金正的生产线已经被查封半年，处于瘫痪状态，田家俊如何才能恢复生产呢？
    （三）品牌营销资源整合
    品牌输出、贴牌生产，瘫痪了半年的生产线，一时要恢复生产并不容易。如果按部就班地去做，恢复生产的时间就会拖下去。这样的话，不仅又投了钱的供应商不答应，而且金正就可能失去了市场，田家俊的努力将全部付之东流。这时，田家俊又想出一招“品牌输出”：金正公司不能生产，就叫别人来生产，由别的厂商替金正加工，金正给他们品牌承包。金正选择了佳彩公司，当时开发部、销售部、生产管理部门、品质部门，全部开赴佳彩，允许他们生产和销售，佳彩名义上属于金正的DVD事业部，但除了品牌联系外，双方互不干涉。金正从中赚取品牌费用和销售分成。而金正还有洗衣机、MP3等八个产业，全部实行事业部制，同样采用品牌外包的形式，此战略启动以来，先后有10多家投资者给金正注入近2000万元的资金，解决了金正的资本难题。品牌输出短短的一年时间，供应商的欠款不仅全部收回，珠海金正的生产也开始恢复正常运转。这时，田家俊又把金正的品牌收了回来。2006年1月正式从广东佳彩手中拿回品牌后，金正随即进行了部门和人员调整，包括成立品质部从来料到生产流程全程监控产品品质，由原来的工程部和技术部合并而成研发部，从而让研发与市场一线紧密结合，开发出贴合市场需求的产品；企业中层重新竞聘上岗等等。
    2007年4月，金正公司总裁、*ST天龙董事长田家俊表示，金正公司将致力建设三维立体经济，包括纵向的上游资源经济、中游发展经济、下游市场经济，横向的品牌资产运作、建立新科技合作伙伴战略关系等，提升公司价值。通过全面整合市场，从产品开发、设计、采购、生产、销售等各个环节，将创新实效的精神贯穿整个价值链中。运用“借船出海、精耕细作、快人一步”的三大策略成功地进行了资源整合、品牌塑造、市场推广、整合传播等，即：借船出海—点燃“真金”之火，整合有限的资源，将“真金不怕火炼”的品牌形象最大化传播；精耕细作—细分区域市场，以打造样板市场的手法将市场切块吃，并高效地进行市场推广；快人一步—在业界率先提出“成熟”概念，引领行业消费观念，然后通过整合营销传播，在大江南北结出累累硕果的成熟“金苹果”。
    综上所述，作为社会经济的一份子，企业难免受到不同程度的冲击，要保持经济平稳发展，最根本的是要激发企业自身的活力，增强企业抵御市场风险的能力。企业要在危机中取得胜利最重要的是加强资源的整合，只有加快企业自身的资源整合，加快创新步伐，提高企业管理水平和产品技术水平，增强企业适应市场竞争的能力，才能使企业有效克服危机冲击，保持长期持续发展。
    参考文献：
    1.Alvarez，S.A.，Barney，J.B.，2005，“How Do Entrepreneurs Organize Firms Under Conditions of Uncertainty”，Journal of Management，31，pp.776-793
    2.Foss，K.，Foss，N.J.，Klein，P.G.，Klein，S.K.，2007，“The Entrepreneurial Organization of Heterogen-eous Capital”，Journal of Management Studies，44，pp.1165-1186
    3.Sirmon D G，Hitt M A，Ireland R D. Managing firm resources in dynamic environments to create value：looking inside the black box[J].The Academy of Management Review ， 2007. 32 （1）
    4.财富故事会。炼狱重生。央视国际 www.cctv.com，2007-2-7
    5.刘爱民。资源整合—组织未来的核心竞争力[J].中国质量，2008.8
    6.杨青峰。经济衰退背景下的企业发展策略—谈資源整合、風险管控与流动性管理[J].国际商务财会，2009.4

作者：郭小金 来源：《商业时代》2010年第9期