摘  要：民营企业国有化改制是国家产业结构调整中的重要组成部分。民营企业有自己的技术市场等竞争优势，但也存在着一些延续的固有缺陷以及改制前后管理模式上冲突等问题。多家企业实地调查研究得出：民营企业国有化后应明确企业发展战略、优化组织结构、健全制度建设、建立持续的人才培养机制等才能解决企业管理之困。

    关键词：国有化，民营企业，管理对策

    一、经济环境变化再次推动民营企业国有化改制

    在我国，95%的企业是中小企业，中小企业中95%的是民营企业，伴随着我国国有企业的民营化改制，我国民营企业国有化改制也在不断推进，2007年的金融危机和新一轮的产业结构调整在某些领域和某些地区加速了这一进程。2008年以来，中国钢铁业的整合一直未曾间断，山东、广东、河北和广西钢铁集团先后挂牌成立，行业整合力度明显加大。为应对全球经济波动和衰退，我国钢铁产业加快了兼并重组和产业结构升级，将兼并重组和淘汰落后产能结合起来作为实现钢铁行业可持续发展的一个重要选择。煤炭、石油、电力等资源领域的国有企业兼并民企的“再国有化”案例也不断涌现，出于对安全生产的考虑和集中产能的需要，似乎也为晋煤“国有化”找到了合适的理由。当大量“小而全”的企业在同一个集群中存在、阻碍了产业链的延伸、危及集群自我发展和竞争力的提升、一家民营企业成为一个地区产业规划实现的障碍时，民营企业的“国有化”似乎再所难免。产业结构调整成为民营企业国有化改制的一个充分理由。

    我国的民营企业经过几十年的发展，已经成为国民经济的重要组成部分，但在民营企业高速发展的背后，带有明显民营企业特色的内部管理问题逐步显现出来，2007年以来的全球经济衰退使得不少民营企业资金严重缺乏、经营困难、发展举步维艰，这当中也包括一些创造了一定的民族品牌、拥有核心技术、具备良好发展前景的中小型民营企业，为保住这些“本土化”、“民族化”的种子，国有企业、当地ZF有责任有义务对这些民营企业实施兼并重组。保护本土企业和本土品牌成为民营企业国有化改制的又一个充分理由。

    二、国有或国有控股民营企业的基本特点

    无论是出于产业结构调整还是保护民族品牌的需要，被国有化的民营企业一般具有以下特点：

    1.被国有或被国有控股的地方民营企业往往具有一定的行业竞争力和市场占有率，甚至还是行业的龙头企业。对这样的民营企业实施并购重组，将会极大地优化地方产业结构，增大地方企业的行业竞争能力，如2008年11月山东钢铁集团有限公司与日照钢铁控股集团有限公司的重组。2007年，日照钢铁实现生产能力1100万吨钢，利润超过50亿元。根据公司的发展规划，2008年公司实现500亿的销售收入，利润将突破100亿元。就单厂产能来说，已是山东最大的钢铁厂。而在山东钢铁集团的发展战略之中，第一条便是“突出沿海、优化内陆、精品与规模并重”，可见日照钢铁对于山东钢铁集团的重要性，所以“山东钢”控股“日钢”是必然选择。

    2.被国有或被国有控股的地方民营企业往往具有较强的技术研发实力，具有一项或多项核心技术和专利。对这样的民营企业实施并购重组，产品的良好成长性将会在某一领域带来工业技术持续性进步的影响，如河北东方久乐汽车安全气囊有限公司的国有控股改制。“东方久乐”从1991年潜心研发安全技术，经过15年奋斗，研发出多项安全气囊技术，取得了在汽车安全气囊核心部件气体发生器和电子控制单元ECU方面的诸多国家专利近20项，并形成产业化，是目前国内唯一掌握汽车安全气囊系统核心技术、拥有完全自主知识产权并实现产业化的本土企业。2007年7月实施国有化改制，改制后的公司注册资本3.5亿元，主要股东是河北省信息产业投资有限公司、国投高科技投资有限公司、河北省建设投资公司等国字号企业，合计控股80%以上。

    3.多数被国有或被国有控股的地方民营企业家族式管理为主，规模小、产品单一。除“日照钢铁”这样的规模企业以外，多数实施国有化改制的民营企业规模较小、产品较为单一，在管理模式上或多或少地以家族式管理为主。这是绝大多数民营企业的共性，当企业走向规模化发展时，滞后的管理水平就成为阻碍企业做大做强的主要因素。

    三、实施国有化改制后的民营企业内部管理仍存在的问题

    （一）一些固有缺陷的延续

    由于多数被国有或被国有控股的地方民营企业是从家族式企业发展而来，所以家族企业具有的一些固有缺陷不可避免地被改制后的企业延续和继承，体现在公司财务管理、人员激励、现场管理、制度建设、战略选择等方面。

    1.企业内部管理模式高度集权，即所谓“老板式”内部管理模式。在这样的管理模式下，老板的命运与企业的命运息息相关，老板的决策极大地影响着企业的发展，老板的发家史就是企业的发展史。老板式管理模式具有决策果断、权威性高等优点，但高度集权、缺乏监督、我行我素、盲目决策等往往是民营企业发展的致命缺陷。

    2.企业人员的管理问题。由于其前身多数是家族式民营企业，所以无论是企业管理人员还是一般员工，普遍文化程度不高，缺乏专业的管理及操作理念和技能。加之多数管理人员是裙带关系，容易彼此产生利益纷争，勾心斗角无心管理，企业实际上管理涣散；由于企业缺乏持续的激励机制，普通员工素质较低，流动性大且本土化特点明显，岗位技能培训开展少而且不能很好地体现出效果。当然，我们不能说企业老板不重视人才，恰恰相反，脱身于民营企业的老板往往“求贤若渴”，不惜重金“挖人才”，著名的“职业打工者”唐骏高达亿元的年薪就是例证。但集权型和家族式的管理模式往往无法为这些人才创造市场化的专业的工作环境，使他们难以施展拳脚，创造性的管理往往半途而废，有理说不清。

    3.企业缺乏完整地管理制度体系。集权式内部管理模式的必然结果就是制度建设的缺乏，企业日常管理多数情况下靠的是“言传身教”、口授式管理，大事小情全听老板一句话。应有的采购管理制度、生产管理制度、财务管理制度、销售管理制度、员工管理制度、行政管理制度少之又少。有些企业有制度，但零散、片面、一事一议而不成体系，制度间相互重复甚至相互矛盾，制度执行起来效果不好。有些企业制度建设的初衷就是为了应付上级检查，制度东抄西抄形同虚设，操作性差（如ISO认证的一些制度要求）也不去执行。当然近年来绝大多数的中小民企老板已愈来愈注重企业的组织管理和制度化建设，有的甚至在这方面还作了较大的投资，但我们必须正视多数企业的现实结果都不太理想。

    4.企业战略选择游离，缺乏长远谋划。什么热搞什么，企业的发展战略定位不确定、目标不明确。曾经有一个不错的民营企业，靠发展汽车核心配件起家，后来随着国家产业结构调整，又转而搞火力发电，继而又搞多晶硅开发，2000年又雄心勃勃要搞风电建设，最终因人才流失、资金严重短缺，东搞西搞把企业搞垮了。

    （二）国有企业与原民营企业在管理模式上新的矛盾

    实施国有化改制后，原民营企业的管理模式在很多方面不适应国有企业的管理，体现在企业文化、制度建设、企业战略、人员管理方式等诸多方面需要融合，改制初期会产生各种各样的不适应，这些不适应会产生政策实施困难、职工抵触等许多新问题。在这方面主要是向国有股东或国有控股股东学习先进的管理思想和管理方法，原民营企业要痛下决心，需要进行管理模式的更替。

    四、实施国有化改制后企业提升内部管理水平的对策

    由于新老问题的出现，改制后的民营企业需要解决的问题很多，重点要做好以下几个方面的工作。

    （一）明确发展战略

    解决长期以来民营企业发展战略游离不定的问题是个大问题，改制后企业内部应该就发展战略达成高度一致，明确长远目标和发展方向，企业的日常管理工作都要以战略为中心予以开展，合理估计自身发展前景，不能急功近利，要往前看。在企业战略建设上，企业文化的发展十分重要，多数民营企业没有提炼和总结自己的企业文化，改制后的企业应该围绕发展战略建设企业的文化，通过文化凝聚人心，激发企业的创造性，成功的企业文化建设是企业成功的一半甚至多于一半。

    （二）优化组织架构

    民营企业的弊端是机构设置不科学、岗位职责不明确，老板集权型管理。改国有后，企业要在组织架构上进行彻底改革，健全机构、完善岗位职责划分，形成相互制约、相互协作的组织体系。坚决扫除一切阻碍企业科学发展的人员、岗位、机制。对国有控股的企业，当然首先要更换的就是原民营企业老板，在机构设置上，一个重要的部门应该是企业管理部。原民营企业老板管理一切，不需要设置该部门，改制后的企业由于规模的扩张和现代企业制度要求，应由企业管理部来从事企业日常的管理工作（如制度建设、激励考核、企业文化、宣传教育等），改变民营企业式的各职能部门各管一块、其实各都不管的现状，把企业老总从琐碎的日常管理中解放出来。在部门和岗位职责的描述上应该明确，不同部门、岗位职责划分边界要清，不留两不管地带。比如制度建设就由企业管理部负责，现场管理就由车间负责，财务管理由财务部门负责，人员管理由人力资源部负责等，各部门内部不同岗位也要明确职责权限，各司其职、各管一块、相互制约。

    （三）健全制度建设

    制度缺陷是民营企业的通病，我们曾经调研过一个改制后不久的企业，基本上没有多少制度，公司层面上的制度有一些但也不系统，基本上一事一议。公司的岗位职责虽然描述很详细，但实际工作中并不采用，只是为了满足认证要求；单位或部门层面上的基本没有，偌大几个车间，管理制度只有不足一页纸且没有章法，那也是为了符合6S的要求。所以实施国有化改制后的民营企业要在制度建设上下大功夫，补好这一课。制度建设应该在公司（企业）、部门（单位）两个层面上予以完善。对改制企业而言，重要的是要健全授权管理和激励制度，这一制度是民营企业的短板。良好的授权和激励，可以激发员工的积极性和创造力。制度建设与组织架构密不可分，没有制度组织架构就是个空架子；没有合理的组织架构即使有制度也会流于形式。

    （四）建立持续的人才培养机制

    人才培养的高度就是企业战略的高度，一个企业的长治久安和发展壮大，归根结底要靠人才，民营企业普遍存在着留不住人才、后继无人的窘境，尤其缺乏那些中高级管理人才和技术人才。造成民营企业人才流失严重、人才流动性大的原因是多方面的，但多数民营企业缺乏持续的人才培养机制，是非常重要的原因。员工在企业工作看不到希望，对未来的良好愿景企业不能给予，加之企业文化建设落后，使员工缺乏与企业荣辱与共的情感，对企业没有认同感，员工们普遍有一种“打短工”的心态，干几天算几天。笔者认为，对于实施了改制的民营企业来说，人才的培养体现在两个方面：首先是引进人才，其次是培养现有人才。

    在人才引进上企业不可以盲目引进，要看他有没有真本事。一个主要的方面就是考察他的就业经历，如果有在大企业管理的经验最好，企业就值得“重金”挖过来。另外就是关于人才后续培养的问题。很多企业重金挖一些其他企业的优秀的管理者，但是这些人来后就有些水土不服，主要是人才引进后的培养没能跟进。正如：橘子生淮南是橘子，生淮北就是栀子了！企业人才培养的另一方面，体现在对现有员工的培养上，尤其要注重对一线员工的培养，这是一个企业长远发展的人才基础。千里良驹不是一日促就，人才培养是个较长的过程，但就人力成本而言，培养现有人才的成本要远远低于引进人才。而且企业对现有人才的培养不仅是管理水平和技术水平的培养，同时也是员工对企业忠诚度的培养。

    （五）提高信息化管理水平

    企业管理水平的提高很大程度上体现在企业信息化管理水平上，多数民营企业信息化水平不高，实施ERP管理的为数较多，但许多企业是对ERP等系统断章取义。企业为了节约研发资金，只开发系统的主要模块，其实大部分基础工作还是手工或人员来处理，没能理解或熟知信息化的含义，数据自动生成和自动审核等功能根本没有体现。现有的信息化程度实在有限，达不到管理的要求，其实根本就不是信息化。改制后的民营企业要加大信息化管理投入，提高信息化管理的广度和深度，在信息传递和信息反馈上提高共享能力，为企业管理提供更加便捷的服务。

    另外，企业要通过信息化管理手段，提高自身管理信息的安全性，提高全体员工的保密意识。尤其是那些企业内部的工艺数据、财务数据、决策数据，一定要保证其不外露。笔者调研过一个改制不久的企业，其产品的成本数据要依据客户的要求定期给对方“披露”，而且是按照客户提供的格式化条款，企业财务人员说这是“行业惯例”。进一步调研才知：该企业产品价格从2000年的每套4800元，到今天已不到每套2000元。此外，企业还可能遇到诸如黑客、病毒、人为损毁等使数据遭到破坏的情况，所以信息安全是一个企业信息化管理上水平的重要条件。

    总之，民营企业戴上“国有”这顶帽子需要进行许多实质性变革，企业要善于思变，抓住机会取长补短，以达到优势互补的双赢而在竞争中立于不败之地。

    参考文献：

    [1]陈松林.看一个民营企业的改制[J].决策咨询，2002，（10）.

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    [5]孙东生，孙光磊.关于我国民营企业技术创新动力机制的探讨[J].山西财经大学学报，2005（2）.






作者：石家庄经济学院会计学院 袁志忠 常有新 石家庄经济学院经贸学院 翟利艳 来源：《经济与管理》2010年第6期