近些年，国有企业的管理者，特别是人力资源管理者面对的一个棘手问题，就是企业的人工成本总量和均值都在逐年攀升，但职工对薪酬的满意度却并未得到同步提高，甚至是有所下降。职工总是感觉“薪水不高、工资不够用”，企业也感觉人工成本承受能力有限，大幅提升职工薪酬的空间不大。企业和职工站在各自不同的角度看待同样一份薪酬的感受截然不同，即所谓“同薪不同感”的现状成为一个普遍的管理难题。　　现实生活中，职工对于薪酬最直观的感受是所谓“拿到手”的“实得”收入，或称“可支配收入”，即扣除了“五险一金”及个人所得税后的所谓“税后收入”。而对于企业来说，薪酬则是企业为职工支付的全部人工成本，不仅包括支付给职工个人的薪酬（含代扣代缴的“五险一金”及个人所得税），而且还包括了除个人缴纳部分之外的企业为职工缴纳的社会保险。目前职工个人和企业承担的社会保险是薪酬中的重要组成部分，各地各行业的缴费基数和比例有所不同，以2008年北京市城镇职工为例，基本的缴费比例如表1所示。

　　在表1基础上，我们以北京市统计局发布的2008年全市职工年平均工资44715元（月平均工资为3726元）为基数，可以估算出一个职工当月的“实得”收入和企业为职工的这笔“实得”收入相应付出的全部人工成本（不含其他非货币化的薪酬）。具体参见表2。

　　表2数据显示，在同一个劳动与报酬的交换循环中，职工和企业的感受是截然不同的。一个职工当月“拿到手”2640.46元时，直观感受是企业为他的劳动支付了2640.46元的薪酬。而事实上企业则为职工支付了5339.72元的人工成本，两者相差两倍多。实际的情况是，企业为职工支付的人工成本还远不只这些。按照《企业会计准则第9号——职工薪酬》的定义，职工薪酬应包括职工工资、奖金、津贴和补贴；职工福利费；医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费；工会经费和职工教育经费；非货币性福利；因解除与职工的劳动关系给予的补偿；其他与获得职工提供的服务相关的支出。新的企业会计准则从人工成本的实质出发，规定职工薪酬是企业为获得职工提供的服务所给予或付出的所有代价（对价）。无论是货币性还是非货币性薪酬，在职还是离职后薪酬，计量相对直接明确的常规性薪酬还是以权益工具为计量基础的新型薪酬（认股权、现金股票增值权等），提供给职工本人的薪酬还是提供给职工配偶、子女或其他被赡养人福利，物质性薪酬，还是教育性福利，均属于职工薪酬。企业给职工提供的培训、班车、午餐等常见的一些“福利”，对于职工的直观感受来说，并不是可支配的“实得”收入。但企业为此实实在在是付出了大量的成本。这也是“同薪不同感”现状存在的根本原因。
　　如何才能减轻双方对于“薪酬”的误解，使企业和职工能够增加相互的理解，将心比心呢？笔者认为，企业应通过各种方式让职工清楚地了解到企业的整体薪酬体系，通过全面薪酬（Total Rewards）理念，搭建一个沟通充分、持续、稳定的桥梁。
　　在很多外资企业，已经开始“全面薪酬”理念的推广应用工作。最常见的做法是，以一段相对固定的时间为周期（如每个财年）向每个职工“背靠背”地公布过去一年企业为职工支付的全部薪酬，以及未来一年将要为职工支付的全部薪酬预算计划。这里的全部薪酬，完全不同于很多国内企业的工资条上的工资总额。而是在包括了通常的税前工资，代扣社保和个税明细，各种货币补贴的基础上，清楚地列示了如表2中所示的企业为职工缴纳的各种社会保险和住房公积金，而且还将企业为职工提供的培训、午餐、班车、育婴室、春游秋游、定期的体育活动等按照合适的比例货币化，体现在这张全部薪酬表中（具体见表3）。

　　这样的一张基于全面薪酬理念的表，基本上合理地将企业为职工付出的人工成本与职工获得的薪酬对接起来，能够让职工更加客观、准确地认识到自己为企业创造的价值及得到的回报。尽管，职工“拿到手”的收入，不会有任何变化，但是职工却能非常明确地了解到自己的薪酬不仅仅只是工资卡上得到的那个数字，而是一个更大、更合理、更让自己满意和受尊重的数字。因此，职工和企业的关系会更加的和谐，企业的整体薪酬环境、薪酬体系会更加有利于企业战略的发展。这样的全面薪酬观的形成，也能够使企业合情合理合法地增加职工的“跳槽成本”，有利于稳定核心人才。
　　以表3中提到的教育与培训薪酬为例，实际上是将企业为每一个职工提供的教育和培训所付出的成本显性化。这些培训大都是职工为了自身的提高和发展自愿参加的。参加培训时，职工与企业签订的培训协议里，就明确地列明如果职工在培训有效期内离职，要按照一定的比例向企业支付培训费用。在这样的一个薪酬体系下，每一个职工，特别是积极参与教育和培训的核心职工，跳槽时势必会谨慎考虑跳槽成本，而且会更加珍惜在企业工作、学习和接受教育的机会。通过全面薪酬理念，使职工和企业都能够更加客观、理性地看待整个“大薪酬”体系，不但可以对企业的人力资源战略，特别是核心人才队伍的稳定起到积极作用，而且能够非常显著地改善“同薪不同感”的现状，为企业收入分配体系的完善创造良好的环境。

作者：李鹏 来源：《国有资产管理》2010年第7期