摘  要：本文基于动态竞争能力与核心能力的分析思路，阐释了外包战略及战略性外包模式的内在关系，提出基于企业发展战略协同演化的外包战略模式，从软实力和组织结构等方面构建整合的外包战略模式，以期为企业提供可操作性的外包战略。    关键词：外包，动态竞争能力，战略模式
    核心竞争力是企业取得竞争优势的关键。随着科学技术的发展，工业社会正在向信息型社会转变，企业的经营方式由垂直的一体化经营转向虚拟经营。企业间竞争的焦点主要集中在知识、信息和创造力上，技术的创新方式日新月异，信息瞬息万变，企业在赢得竞争优势上比以前面临更大的困难。因此，企业需将非核心业务外包出去，以便提高竞争力。
    外包战略模式相关概念界定
    1996年Stank和Malt把外包定义为：从企业以外的服务提供商处购买服务的策略。2004年Murphy和wood将其概念扩展为：商业组织将其非核心业务交给专业的公司来完成。1990年Bade etal将外包的发展过程分为5个层次：5PL-logisitic；4PL第四方；3PL第三方；2PL专业运输公司；1PL自营。
    外包是指生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其非核心业务以合同的方式委托于专业第三方公司运作。外包的优势体现在：使企业集中有限的资源发展自己的核心业务；降低企业的生产成本；使企业加速商品周转，减少库存，降低经营风险；提高企业的运作柔性；提升企业形象。外包作为一个提高物资流通速度、节省费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益。
    总之，外包战略模式能使企业突破资源瓶颈，促进其向专业化方向发展，从而使企业集中有限的资源专注于提高核心竞争力，这也是企业在新形势下应对日益激烈的市场竞争的必然选择。
    基于动态竞争能力和核心能力的外包战略模式分析
    动态竞争能力对于现代企业来说非常重要，面对迅速变化的市场环境，企业只有具有与这种变化相一致的竞争力，才能在市场竞争中胜出。但是，企业的动态竞争力受到两方面的限制：一是企业竞争力的塑造、培育与变革具有滞后性，似乎永远跟不上环境的变化；二是竞争力建立起来后具有某种刚性，往往不能适应环境的变化而迅速改变，所以，企业应有的竞争力与现实竞争力之间总会形成某种差距。
    随着市场竞争的加剧，经济活动节奏加快，消费者需求日趋个性化，人们对产品的要求日益苛刻，使得产品的寿命周期大大缩短，产品种类飞速膨胀，由此而引发了企业模式的巨大变革。企业由过去对原材料供应、产品制造与分销全过程的“纵向一体化”的管理模式向外包模式转变，企业为了获得比单纯利用内部资源运作更多的竞争优势，而将非核心、属于企业支持与辅助性功能的采购、仓储、运输、包装、配送、流通加工等业务外包给其他企业。
    依据核心能力理论，企业在运作中，只有当资源可用于多种用途，属于企业的核心能力，业务才不应该外包，而应该自己运作；否则就应该考虑采用外包或市场化运作。具体说来，虽然不是企业的核心能力，但却是企业的核心活动，或近核心活动，而且集团公司内部的企业资源，具有可持续性的竞争优势，此时内部外包应是最佳选择，但如果集团公司内部不存在持续的具有竞争优势的资源，如在新建能力和外部外包之间进行选择，企业将有限的资源用在核心能力上，整合利用外部资源，实施外包仍是明智之举。如戴尔公司既不生产硬件也不生产软件，所有的零部件和软件都是外购的。但戴尔靠着一手抓客户，一手抓供应商，以及高效率地组织零部件的采购、转运、装配和发送，赢得了顾客的忠诚，堪称企业的核心活动，但戴尔自身并不运作，而是采用外部外包。
    如果不是企业的核心能力，仅是企业较重要的支持性活动，即使企业保有一定的能力，运作特征也较明显。如海尔，在市场上也有一定竞争力，但从长远来看，笔者认为，外部外包仍是更好选择，这样，企业可专注于核心能力。如果活动仅仅是企业的一般活动，采用市场交易则为最佳选择。
    如果仅从战略重要性考虑企业的外包设计，在企业的战略重要性越高，越趋向内部运作，否则就应考虑外包或市场化运作。事实上，资产的专用性低与战略重要性未必直接相关，专用性高和核心能力、战略重要性与企业的核心能力也未必直接相关。有时资产的专用性虽低，但有可能事关企业的生存，在这种情况下，组织设计应以战略重要性为依据。有时资产的专用性很高，但却不是企业的核心能力，或在企业的战略重要性很高，但不是企业的核心能力，此时，组织设计应以是否是企业的核心能力为依据，因为核心能力是决定企业竞争力的关键要素。另外，即使资产的专用性高或战略重要性高，通过与外部企业建立担风险、互惠互利的密切合作关系，仍然可以降低外包风险和减少交易费用。因此，在资产的专用性、战略重要性和核心能力相冲突的情况下，企业在考虑组织设计时，应首先考虑企业的核心能力，然后考虑企业的战略重要性，最后再考虑资产的专用性。
    如果企业准备把业务外包出去，就要正确选择服务供应商。选择的标准是：确定外包是否对本公司起作用；明确定义公司的运作和系统的需求；寻找和选择第三方服务提供者；了解谈判标准。为了有效地进行谈判，还需明确服务需求；确定服务需求之后，就可以对候选者进行筛选；参观现场工作，进行成本估算；建立考核标准。
    企业外包是一个长期的、曲折的过程，合约的签订也只是外包的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。
    基于动态竞争能力的外包战略模式实施策略
    外包虽然具有降低风险、节约成本、实现规模效益、提升企业核心竞争力等方面的优势，但同时也隐藏着潜在的风险，用之不慎，不但不能发挥外包的优势，反而会使企业利益受损，使双方产生矛盾，导致合作破裂。
    因此，企业在实施外包时，必须根据自身的情况，制定科学的外包策略，加强与第三方公司的协调与沟通，以减少矛盾和分歧，确保业务外包健康、稳定、协调发展。基于动态竞争能力的外包战略模式实施策略如下：
    （一）与上下游节点企业结成供应链
    外包是指生产或销售等企业把自己不擅长或没有比较优势的业务部分或全部以合同方式委托给专业的第三方公司运作，以便集中资源和精力发展自己的核心业务，增强企业的核心竞争能力。
    （二）选择好服务商
    由于第三方在我国的发展时间较短，而且不同的第三方企业擅长的业务领域以及服务水平也千差万别，高效的第三方不仅能够降低生产运营成本，还可以帮助企业提升价值链，优化企业业务流程。而绩效平平甚至低劣的第三方不仅达不到预期目的，还有可能对企业的运营造成障碍。因此，企业在考虑外包时，必须对服务商进行充分的比较和评估，要选择那些信誉好、具有自身的核心竞争优势、企业文化相融、彼此之间能达成优势互补的第三方企业作为自己的合作伙伴，这样才能便于协调沟通，长期、稳定合作。
    （三）制订明确的工作范围
    工作范围就是服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节要做出具体的、明确的、详细的、具有可操作性的界定。工作范围的制订是外包最重要的环节之一，也是决定外包成败的关键要素之一。许多企业外包失败或出现黑洞大多最终要归结为工作范围不明确。
    （四）构建信息系统和电子商务平台
    信息化是制约外包成功与否的一个不可或缺的重要因素。没有信息化，就无法快速沟通供需，与第三方企业的信息交流也无法在速度上满足外包的要求。为此，要实现外包，就要建立与第三方对接的信息系统与电子商务平台，以期快速响应需求。
    （五）建立协调沟通机制
    加强协调沟通是使各项外包业务朝着既定的经营目标和谐一致、有条不紊地进行的重要保证，也是双方进一步加强深度合作、减少矛盾和分歧的有效方法。因此，双方应建立协调沟通机制，定期交流情况，协调深入开展协作的领域和工作。
    在加强协调沟通时应注意把握好以下原则：一是及时性原则。要及时发现和解决双方之间出现的矛盾和问题，这样才能减少经营损失，提高外包质量。否则，问题得不到解决，会造成积重难返，使合作陷入困境。二是关键性原则。对要解决的问题，不能就事论事泛泛而谈，而要抓住关键性问题加以解决，并防止同类问题重复发生。三是激励性原则。协调沟通要能调动各方的积极性，更好地发挥各自组织和员工的作用，同心协力地做好外包工作，为此，在加强协调沟通的过程中，必须建立激励机制，使合作方及其双方的员工按照外包方的意愿，不断地强化自己的正确行为，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而激发他们的积极性和创造性。
    （六）建立合理的绩效评价标准体系
    为确保外包的质量，制造企业必须根据合作目标制定完成各项任务的规则和服务评价标准体系，并以此为依据对第三方提供商的服务绩效予以评估，及时发现问题，并就此进行及时的协商改进，避免问题恶化和造成严重损失。常见的绩效评价标准包括：准时发货率、准时交付率、提货准确率、订货完成率、库存准确率、缺货损失、每公里成本、仓储运营成本等。
    （七）防止商业秘密的外泄
    商业秘密是企业核心能力的重要组成部分，企业在生产经营过程中，对某些特殊运营环节都会采取保密手段，特别是对销售网络等运营要素更是会保持一定的隐秘性。但是引入第三方来经营其内部，则其基本的运营情报都不可避免地向第三方企业公开。因此，制造企业一定要在外包合同中和第三方服务商签订保密条款，并具体明确违反这一条款应承担的法律责任。
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作者：江苏经贸职业技术学院讲师、博士 侍文庚 来源：《商业时代》2010年第9期