摘  要：从团队的定义、分类出发，结合传统的关于个人激励的研究和今年来关于团队激励的研究，分析了团队激励与个人激励的优缺点和适用范围。在此基础上总结了影响选择个人激励和团队激励的主要因素：任务关联度、团队工作绩效的可分性、团队文化、劳动者的素质和能力、企业发展阶段。因此，企业在选择激励方式的时候应该注意个人激励和团队激励的有机结合，无论是个人激励还是团体激励，都需要企业根据自身的特点进行合理的设计与管理。    关键词：团队，团队激励，个人激励
    一、个人激励与团队激励理论对比研究
    （一）个人激励
    传统的激励理论主要是针对个人，以个人为研究对象。管理学和经济学分别从不同的视角对个人激励提出了各自的观点，其中较权威观点如下：
    管理学中的激励主要是从各种激励理论出发来研究的。按照研究视角的不同，激励理论可以分为内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论。（1）内容型激励理论（需要理论），旨在找出促使员工努力工作的具体因素，主要包括马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的保健—激励双因素理论，麦克莱兰的成就需求理论；（2）过程型激励理论关注的是动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程，主要包括纳金斯的强化理论，弗鲁姆的期望理论，亚当斯的公平理论；（3）综合型激励理论主要是将上述几种激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去的激励理论。
    经济学中的激励主要是在特定的环境中，根据人是“经济人”的假设，设计出一系列旨在以维护出资人利益的组织制度，来消除代理人的“逆向选择”和“道德风险”等机会主义行为，使代理人的效用函数与委托人一致。主要包括科斯的交易费用理论和产权理论（1937），贝利和米恩斯的委托代理理论（1932）和莱宾斯坦（1966）的X—效率理论。
    可见，管理学角度的激励主要是在组织制度的指导下，根据对象的不同需要而运用不同的激励方法，来满足人们各自的需要，从而最大限度地激发员工的积极性、主动性，以实现组织的目标。经济学角度的激励主要是在特定的环境中，根据人是“经济人”的假设，设计出一系列旨在以维护出资人利益的组织制度。
    （二）团队激励
    团队激励方式最早出现是在 1938 年，由约瑟夫·F.斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。斯坎伦计划的特点是不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标，强调协作与合作而不是竞争。任何一个人的建议都能使大家得到好处。从斯坎伦计划的思想可以看出，团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的一种激励方式，目的是通过合作来实现组织的目标。这也是团队激励与传统的个人激励的最大区别。
    1.经济学角度。对于团队激励理论的研究，从经济学角度进行的研究得出了较多的成果，主要包括：（1）阿尔钦和德姆塞茨是沿着科斯开辟的交易成本和合约分析的框架对组织理论展开研究，提出了团队生产中的成员的激励问题。他们认为组织中每一个成员的真实贡献是不能被精确度量的，从而不能根据每一个成员的贡献去支付其真实努力的报酬，这就给偷懒者提供了机会。为解决这一问题，就需要监督者进行监督，并相应对监督者进行激励。该理论强调了剩余索取权在激励监督者中的重要性。（2）以霍姆斯特姆为代表的一些学者提出监督者的作用不是监督团队成员，而是确保激励机制的执行，打破预算平衡，使得激励机制能够充分地发挥作用。霍姆斯特姆设计一个具有“团体惩罚”性质的分配规则：如果团队总产出大于帕累托最优，所有成员都将得到一个事先确定的分配；而一旦团队达不到帕累托最优产出，则每个成员都一无所获，产出归监督者所有。（3）伊腾研究在什么样的情况下，委托人应该通过激励机制诱使代理人互相帮助；克瑞普斯等人提出的声誉模型，解释了静态博弈中难以解释的“囚徒困境”问题。这些理论对于团体激励理论的发展都作出了一定的贡献。
    2.管理学角度。管理学中的团队激励理论与经济学存在着很大的不同。管理学对于团队研究的核心内容主要是针对如何建立和运作高绩效的团队，而关于团队激励方面，管理学所研究大多是以增加成员的参与度、提高成员工作满意度为主要内容的的非物质的激励方式。斯蒂芬·罗宾斯认为，作为一支高效的团队应当具有以下八个基本特征：一是明确的目标；二是适当的绩效评估和奖酬体系；三是相互间的信任；四是责任心的培养；五是良好的沟通；六是团队的规模；七是合适的领导；八是相关的技能。其中，对于适当的绩效评估与奖酬体系，罗宾斯认为，个人绩效、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的，因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励外，还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的改革。
    （三）个人激励与团体激励的比较研究
    1.个人激励的适用范围。激励的权变理论表明，每个人的需求层次是不同的和变化，需要针对每个人的特点采取不同的激励措施，并且激励方案要根据环境的变化和员工的需求发展来制定。
    个人激励体现的是激励对象的个体差异性，但由于“经济发展水平不同……人们对生理、安全、归属、尊重和自我实现的需要是不同的……因为年龄、个性、性别、职位、经历、教育程度等各方面的不同，员工对不同方面的需要都会有差别。同一个人，由于时间和位置的变化，各方面的需要也在变化。” [3]同一种奖励或惩罚措施，对不同的人，可能产生不同的激励效果。
    但实践中往往很难了解到每个人的不同需求，也无法为每个人设计一套激励方案。只能将他们按一定方式进行分类，针对不同类别的个体进行区分。研究中，人们通常按照工作性质来划分，根据不同的工作性质来实施具体的激励措施。从组织中成员的工作性质看，个人激励适用于这样一类个体：他们的工作自主性高，独立性和创造性强，工作的可替代性低，决策程度要求高。
    2.团队激励的适用范围。团队激励有助于在需要协调一致的行动时，团队成员的相互协作能创造出一种“运作上的默契”。团队激励还有利于消除官僚体制对人性发展的制约，从而释放员工的潜在能量。利用团队的力量可以给团队中工作绩效低的员工、抵制变革的员工施加压力，促使他们服从团队目标与行动要求。
    从劳动性质考虑，团队激励适用这样一类人群：他们的工作高度分工而必须紧密合作，需要通过彼此之间的配合来完成某项工作，每个人的工作只是整个工作流程的一部分，但最终工作结果反映的是所有人的劳动。
    3.研究总结。个人激励有利于竞争，有利于个体创造性的发挥；团队激励有利于合作，当需要解决复杂的问题时，能从团队的共同努力中萃取出高于个人智力的团队智力。特别是当信息分散于个人和组织成员之中时，这时团队激励能激发个体之间由于合作而带来的知识的交流和共享，这是团队创新的源泉。
    二、选择个人激励和团队激励的影响因素
    1.任务关联度。在团队工作中每个成员不仅作为工作者的身份进入团队，另外还负担有团队成员的角色。任务关联度依据团队任务而不同，团队任务所需的合作越多，团队成员工作之间的关联度也越高。也就是说，“任务的关联度和团队激励强度之间存在一种正相关的关系，即成员工作之间的关联程度越高，团队激励方式所带来的强度也越大；关联度越低，团队激励效果越差。”
    2.团队工作绩效的可分性。团队工作的绩效既包括个体绩效又包括团队整体绩效。工作任务的关联度常常决定了团队工作绩效的关联度。如上文所提到的生产或服务团队，该类团队的任务是制造、市场销售、设计以及质量保证等。团队中每个成员都有明确的任务，个体很难对工作最终结果直接负责任，所以绩效评价的依据主要是员工的个人特点和行为方式，在这种团队中应以个人激励为主。
    3.团队文化——个体主义或集体主义。众所周知，中国是一个以集体著称的国家，强调个体对群体的依赖和从属。在这个群体中，个体的人不具有独立的自我意识，个人利益和行为不能独立于群体的利益和行为。体现在管理中最突出的就是重视人际协调、集体高于个体。这种思想在原有计划经济体制下造成了平均主义，吃大锅饭的现象，也是现代中国腐败现象的根源。
    在引入了市场经济体制后，尽管对个人能力的追求日益强烈，但随着团队管理思想的盛行，人们开始逐渐恢复对集体主义的重视。不同的组织建立团队的文化基础不同，采取的激励方式也会不同。霍夫斯坦特的研究表明，集体主义文化中的团队和组织承诺比个人主义文化要强。在国有组织中，人们长期以来已习惯于归属一定的组织，并在组织中工作。根据美国组织的团队建设经验，他们的最大困难是让人们愿意在组织中工作，愿意承诺组织的目标。在此方面，国企具有建设团队的有利条件。
    总的来说，企业文化中的个体主义思想和集体主义思想对选择个人激励和团队激励存在较大的影响。以个体主义为主导思想的组织在激励方式上也是以个人激励为主；以集体主义为主导思想的组织在激励方式上以团队激励为主。
    4.劳动者的素质和能力。劳动素质的差别决定了需求层次的差别。对素质较低、能力较弱的劳动者而言，他们最为迫切的需要不是成就需要和社会需要，而是生存需要等较低层次的需要，因而对该类劳动者给予团队激励效用不大；而对于素质较高、能力较强的劳动者，他们最为需要的是成就感、认同感，因而采用团队激励的效果更加明显，能提高团队的凝聚力，激发团队成员的工作动力。
    从整个社会来考虑，劳动者的素质和能力水平与收入水平存在正相关的关系，而收入水平的高低又在一定程度上决定了人们的需求层次，因而针对不同素质和能力水平的劳动者使用不同的激励方式是必要的。素质和能力水平较低的劳动者较为重视生存需要，这并不是意味着他们不需要成就需要和社会需要。正如上文提及，中国的文化传统决定了我们对团体归属感的需要，也就是这种需要可以被看做是先天的。所以，对于素质和能力较低的劳动者，应更注重个人激励，但不能忽略团队激励。
    5.企业发展阶段。伊查克·爱迪思把企业的生命周期科学地划分为成长阶段、再生与成熟阶段和老化阶段。在企业发展的不同阶段，所采用的激励方式也应有所不同。在成长阶段，企业刚刚创立，实力较弱且面临着生存的威胁。这时，所有创业者凝聚成一个创业团队，每个人都为团队的目标而奋斗，大家齐心协力，共同面对各种困难，不计个人得失。在这种情况下采取团队激励方式有助于增强团队成员的凝聚力和责任感。
    老化阶段的企业最为缺乏的是活力。该阶段的企业往往具有相对较高的市场占有率，现金收入较大；企业的业务已经程序化，员工只需按照已形成的模式运作即可；众多的会议及层层的决策拖慢了企业的反应速度，市场敏锐度下降；企业大多数成员都满足于现状，创新欲望低。这时候最迫切的任务是提高企业的活力，途径有两种，一种是改革，另一种是发挥团队的真正作用。
    三、总结
    总的来说，在任务关联度高、工作绩效不可分、集体主义的团队文化、高素质的劳动者、企业处于成长阶段和老化阶段这些条件部分或全部满足的情况下，团队激励是较有效率的选择；反之，则选择个人激励。但团队激励与个人激励是互为补充而不是排斥的。只有根据团队的实际情况合适地选择、配搭这两种激励方式，才能实现团队的绩效最大化。

作者：杨小球 来源：《经济研究导刊》2010年第13期