摘  要：随着国际生产分工的日益深化以及制造业外包的蓬勃发展，承接外包生产已经成为中国制造业企业参与国际生产，融入全球生产分工体系的主要途径之一。但是随着企业纵向一体化程度的加剧，到底是生产外包还是生产经营一体化是当今制造业企业发展所面临的一个难题。本文对生产外包战略进行探究，并分析了耐克公司生产外包在虚拟生产上的成功案例，希望能对相关企业的发展提供指导性建议。    关键词：生产外包，战略，虚拟生产
    外包及生产外包战略的概念
    （一）外包的概念
    在讲究专业分工的20世纪末，企业面临组织人力不足的困境，为维持组织竞争核心能力，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。
    外包使一些新的经营业务得以实现。一些小公司和刚起步的公司可因外包大量运营职能而获得全球性的飞速增长。一方面，有效的外包行为增强了企业的竞争力，但另一方面，企业也因市场竞争的激烈面临巨大的挑战。
    （二）生产外包战略的概念
    生产外包战略是企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，企业不再拥有自己的生产厂房和设备，而将生产及生产过程的相关研究外包给其他的合同生产企业。生产外包战略又分为部分零件生产外包战略和整体生产外包战略。
    企业生产外包的优势及劣势
    （一）企业生产外包的优势
    1.避免组织过度膨胀，集中人力资源降低成本。生产外包，即将企业生产的一部分或全部外包给外部企业来生产，这样能很大程度上减少员工数量，有效避免组织过大，集中人力资源从事其他相关链条式服务，降低人力成本、沟通成本和管理成本。
    2.提高资金利用率，提升利润。企业部分外包出去的利润虽然缺失了，但有利于将资金用于其他上下游的行业，比如说能够加大对上游供应商和下游销售商的沟通和协调配置，将资金集中反而会提升利润率，使得资金的利用率和资金回报率上升。
    3.生产外包能够使企业专注核心业务，提升效益与客户满意度。任何企业都有自己的核心业务，边缘性的链条业务都是为核心业务服务的，生产外包能够使企业集中有限的资源和能力专注核心业务，创建和保持长期竞争优势，并能达到降低成本，保证质量的目的，从而在最根本的方面提升企业效益与客户满意度，使企业在市场经济竞争中日益受到瞩目。
    4.不受限既有的专业知识技能，企业运作更灵活。由于将生产的全部或部分外包出去，使得企业不用受限既有的专业知识技能，不用为一些企业并不擅长的领域的生产技术花费高昂的成本，企业可以将资金运用到擅长的技术领域并逐步求精，使企业在既有的领域始终能保持领先，使企业能灵活的运用企业资源，提高企业资源利用率。
    另外，由于中国目前承接外包生产的企业逐渐趋于上升态势，所以对于倾向生产外包的企业来说，通过生产外包能有效的消除企业自身生产的激励弱化，成本相对过高的难题。然而外包生产可以通过对承接商的选择规避弱化激励的问题，从而降低成本，减少不必要的资金浪费。
    （二）企业生产外包的劣势
    1.可能会加剧企业责任的外移。由于在外包生产过程中缺乏对业务的监控，增大了承接外包企业责任外移的可能性，导致质量监控和管理难度加大。并且随着企业规模的扩大，外包生产承接商的增多，质量控制和对承接商的统一管理难度会进一步加深。
    2.可能会挫伤员工工作热情，导致员工失去敬业精神。在业务外包战略制定前期，生产的外包必然会牵涉到部分员工的利益，如果员工知道他们的工作被外包只是时间问题的话，其工作热情会降低，会失去对公司的信心和工作的原动力，从而导致工作业绩明显下降。这样会在战略制定的初期对公司造成一定的损失。
    3.知识产权问题。特别是研究与开发之类业务外包问题。外包者所开发技术的专利、版权的归属问题通常是由企业与外包厂商双方协议达成而非法律规定，这就给错误和陷阱留下了很大空间，企业生产外包存在风险。
    4.降低外包承接商的忠诚度。外包企业在利益的驱动下可能从一个企业转移到另一个企业，导致企业失控。但同时过分的依赖外包企业会导致交易成本提高，企业议价能力下降。
    5.外包承接商选取过程存在风险。企业对于业务外包有许多种选择，挑选了错误的外包者可能导致关键技术的失败，因而失去竞争的领先地位。所以在选择外包承接商的时候需要有敏锐的眼光和市场分析能力。
    企业生产外包战略制定及实施实例分析
    对于一个正处于发展期的企业来说，特别是制造行业的企业，生产外包战略的制定会给企业带来利益还是会给企业带来阻碍呢？
    企业的业务外包策略必须与其总体战略相匹配，总体战略是企业制定业务外包的基础，而业务外包是在总体战略安排下的具体战略举措。企业的总体战略不仅决定了企业的自制/外包决策，而且还影响外包对象、外包模式，以及供应商的选择。
    波特认为，企业在市场竞争中有三类基本战略可以采用，即成本领先、差异化和集中战略。追求成本领先战略的企业总是尽力使自己的成本行业最低。为此，要求通过规模经济以降低成本。差异化战略通过向用户提供独特产品和服务，由此获得溢价报酬。一般说来，业务外包时，成本领先厂商可能更注重供应商的成本节约优势，而差异化战略厂商更看重供应商资源与企业资源的匹配程度和整合的难易。
    显而易见，企业的总体战略不同，外包策略也相应有所区别。与企业总体战略不匹配的外包策略不仅会使外包收益大打折扣，相反可能使企业陷于外包风险之中，从而损害其核心竞争力。
    那么什么情况下企业才应该制定生产外包战略呢？生产外包战略的实施过程对企业有什么样的要求呢？以下进行实例分析。
    （一）美国耐克公司的虚拟生产
    耐克公司创建于1972年。起初，它是一家规模甚小，随时都有可能倒闭的企业。公司的两个创始人布沃曼和耐特都身兼数职，公司连自己的办公楼都没有。与一些具有百年历史的体育用品公司相比，耐克公司还属于体育用品领域的小字辈，但它却后来居上，超过了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步，被誉为“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。
    耐克公司能够取得这样巨大的成功，除了产品优良的品质性能、精心的广告宣传，以及公司创建者极具现代商业意识和开拓精神之外，其选择了虚拟的生产经营方式也是重要的因素之一。所谓“虚拟”是计算机术语中的一个常用词，引用到企业管理中，实质上就是直接用外部力量，整合外部资源的一种策略。耐克公司不需要购进原材料，不需要庞大的运输车队，没有厂房、生产线和生产工人这些“实”的东西，其自身价值就在于它非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络等“虚拟”的运作。它可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照耐克总部的设计和要求生产耐克运动鞋，并可以根据市场环境和公司的商业战略需要转换生产基地。
    上世纪70年代，耐克公司研制出一系列新型跑鞋，耐克跑鞋的销售势头非常好，他们完全有能力建立自己的鞋厂。但他们却决定继续利用日本厂商的制鞋能力。1972年，他们与日本厂商签订了合同，由美国人设计，而生产则完全交由日本厂家完成。随着公司的壮大，耐克把眼光投向了国际市场。耐克公司除了在日本联合设厂打入了日本市场，还通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过了高关税。
    随着世界经济的发展，各地区生产成本已发生了巨大的变化，例如上世纪80年代日本的生产成本迅速增高。耐克公司意识到运动鞋的生产需要大量的劳动力投入，劳动力成本占总成本的很大比例，这就要求将生产置于劳动力工资相对水平非常低的国家。在低工资水平国家，寻求生产的国际化运营，耐克鞋这种生产方式在当时是一种革命。基于这种战略考虑，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、中国台北，进而转移到中国大陆、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家。到上世纪90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。随着在海外生产基地的不断“战略转移”，耐克公司的销售业绩和利润也节节攀升。
    然而，在海外进行生产也有很大的风险。较远的地理距离和不同的民族文化使得控制生产和质量更加困难。因此耐克公司在实践中逐渐掌握了如何确认新的生产分包商是否能够满足其生产和质量标准，如何设置质量标准，如何去控制海外生产和质量。
    在新千年，耐特和他的管理团队还瞄准了互联网，建立了Nike.com，作为新世纪全球化战略的基石。如今Nike.com已融入耐克业务的方方面面，从公共关系到电子商务到品牌营销，甚至到原始计划的制定等。耐特认为，“飞人”乔丹在过去20年里为耐克所做的事，网络在新的千年一样能做到。
    由于耐克公司在生产经营上广泛采取虚拟经营方式，使得本部人员相当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。
    耐克公司的实践表明，在体育用品日新月异和市场竞争日趋激烈的信息时代，对于一些已具备相当实力的企业而言，像厂房、设备等实物资产在某种程度上已并不重要，任何实体都会折旧，甚至成为包袱，所以，致胜的关键是立足于核心的东西，而实体部分则可通过外部采购、远程合作等方式交给市场上这方面做得最好的企业去完成。
    （二）案例分析及总结
    网络经济时代，计算机技术和网络技术的迅猛发展为虚拟经营提供了良好的技术支持，使其蓬勃发展起来。耐克公司的虚拟生产模式，全靠极具现代商业意识的精心策划，奋力开拓，选择了适当灵活的“借鸡下蛋”的生产方式。耐克公司的经理们只是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销，然后把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上耐克的商标，销售到每个喜爱耐克的人手中。
    虽然虚拟策略作为一种管理方法被明确提出的时间并不长，但许多企业其实早已不自觉的加以应用，耐克的“借鸡下蛋”就是一个典型的例子。而虚拟经营在网络经济时代的新发展将是一个值得所有企业共同去研究、探讨的问题。
    从耐克公司虚拟生产模式的成功，可以理解外包生产的优势所在。然而，企业应权衡外包业务的可见度，供应链的持续性，延长的管理周期等可预见的战略制定壁垒，能有效的对企业组织进行整合，对业务流程的界定、信息平台和应用流程的协调和共享化等制定应对策略。
    参考文献：
    1.刘华文。我国制造业的生产外包战略研究[D].武汉大学，2005
    2.陈月梅。业务外包及其影响因素分析。现代管理科学，2006（8）

作者：张建文 王冰冰 来源：《商业时代》2010年第15期