煤炭企业并购重组后组织结构的再造

北京仁达方略管理咨询公司

并购使企业的存在形态发生了变化，这种变化往往以组织状态的改变直接体现出来，这就使得组织整合成为一种必然。组织整合就是根据战略目标的需要，通过重新设计新企业的组织结构，改变原有的经营管理模式，在有效的分工基础上取得各职位、部门和层次的协调运转。
煤炭企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分部还是按用户设置分部，是建立战略事业部还是采用更为复杂的矩阵结构，这一切都必须以与战略相匹配为原则。
以开滦煤炭集团为例，1992-2004年间为开滦煤炭集团从计划经济体制向市场经济体制转型的时期。这一时期，为了适应市场经济的要求，该集团推行了一系列的改革措施，集团通过将组织结构逐步进行整合，进行了专业化重组，并制订了相应的工作制度，实现了集团总部对下属分子公司的最优化管控。2002年，该集团按照专业系统，在集团内部组建了煤业、经贸、多经、后勤服务和精煤股份5大公司，将原来分块管理改为按专业系统的管理。以1999年12月集团企业挂牌为分界线，集团的公司治理结构发生了重大变化。首先是集团总部的改组。领导体制变了，按公司制要求建立起了集团企业法人治理结构；其次是总部的职能机构变了，将专业性的职能机构改组为综合性的职能机构，总部下属单位组织结构没有变动。
煤炭企业重组后组织结构再造时，应当遵循相应整合的原则，又必须根据战略目标和企业的具体情况调整组织结构，并对组织整合的运作方式需要进行认真的分析，进而做出准确的选择。
组织整合的原则
从总体上看并购后组织结构整合的内容主要包括：一是企业内各机构部门的增设和消减、权责的重新分配；二是机构部门之间有效的纵向联系、横向沟通所涉及的调整；三是直接从事生产经营活动的车间、班组的划分及力量的合理配置等。为使并购后的企业成为一个有秩序和高效率的经营组织体，组织整合应遵循以下原则：
符合战略愿景原则：煤炭企业组织结构整合的根本目的，是为实现并购后企业的战略使命、任务和目标服务的，因而组织结构的调整、增加、合并、分拆和取消，都应以是否有利于实现战略愿景为衡量标准。
分工协作有机结合原则：分工与协作是社会化大生产的客观要求。组织结构整合也要坚持这一原则，就是要做到各部门的设置、人员的配备既分工合理，又协作明确。
建立指挥协调系统原则：有效的组织必须有统一指挥。统一指挥的实质，就是在管理工作中实现统一领导，建立起严格的责任制，消除多头领导和无人负责现象，保证各项活动的有效领导和正常运行。
集权与分权相结合原则：实行统一指挥，并不是要把一切权力都集中在组织最高管理层，而是既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
责权利对等原则：组织结构的整合，在很大程度上表现为对管理权限和责任的重新划分。在被并购企业原有体制中，有的可能是权责不清，有的可能是权责不符。因而，在组织整合过程中，组织机构的设置，要与相应的责权利相统一。
择优录用原则：并购后管理人员的选拔和岗位配备（包括管理的领导者和一般管理者）是组织结构组成的重要要素。在组织结构运行中，管理者素质的高低直接决定组织效率的高低。
组织整合的运作方式
组织整合是同并购企业战略协同相联系的问题，企业战略只有通过有效的组织结构和优秀的人才才能实现。为此，煤炭企业并购完成后，并购方要根据战略目标和企业的具体情况调整组织结构，并对组织整合的运作方式需要进行认真的分析，进而做出准确的选择。
首先要确立适应新战略所需要的组织结构要素。组织整合基础性的工作是根据组织整合的原则和目的，对构成企业组织结构的各种要素进行细分化，并以此为载体实施整合。具体来说就是要做到确定实现新战略目标的关键活动、理顺各种活动之间的相互关系、确定关键活动模块、作好职能划分工作、明确职权关系。
其次要确定并购后目标企业的权利。对不同的并购目标来说，目标企业的权利确定应当采取两种方式：—是集权式；二是分权式。集权式是并购方取消目标企业的自主权，将其纳入自身的管理体系；分权式是并购方赋予目标企业很大程度的自主权，或继续保留其法人地位，或虽取消法人地位，但通过授权给予其较大的自主空间。
集权式经常出现在横向并购中，特别是当两个企业有相似的产品或服务时最常出现。在集权建立的过程中，完全、彻底地整合两个企业；当目标企业的产品或服务与并购方不相同，或两个企业的战略和营销手段不同时，常采用分权式。分权式在于目标企业拥有更多的自主权，但并购方仍需要制定一个积极的整合计划，以使并购双方的信息有效流通、文化有机融合。此外还有一种权利确定方式，既不是集权式也不是分权式，而是两个企业以“平等合并”的方式走到一起。
在这种方式下，平等的能力、信息和管理者的交换能为新成立的组织创造价值。这种共生的关系体现了一种真实的伙伴关系，虽不经常发生，但确实存在。不管并购所选择的是集权、分权还是共生关系，并购后都要进行艰苦的组织整合过程。[1]