钢铁企业并购重组后管理团队的重建

北京仁达方略管理咨询公司

对于钢铁企业的并购重组而言，管理团队的重建是关乎并购重组能否成功的关键一环。如何对待被并购方的管理团队？新的管理团队应该由哪些人组成，管理团队在过渡时期是否需要一些特殊的政策，管理团队从磨合到最后顺畅的运转这个过程需要多少时间？这些问题构成了钢铁企业并购重组过程中管理团队重建的关键问题。
在原有管理团队的去留问题上，不能一概而论，应该视具体情况对原有管理团队进行客观公正的评价，这样才能建成一个具有竞争力的全新管理团队。同时，在管理团队重建时，应该重视被并购企业的原有管理者，制定有效的过渡政策，还应注重整合速度以及两个企业文化的融合，从而达到团队整合的最终目的。在并购重组后管理团队重建的具体操作中，通常需要团队创建、规范制定以及团队运作三个阶段，从而完成新团队对新公司目标、企业文化、新行为规范的认同，以及团队成员间相互信任的建立的过程。
管理团队的整合使用是整个企业并购重组能否成功的关键一环，如何对待被并购方的管理团队是应该在并购前就开始考虑的问题之一。科学的、合理的对待被并购方管理团队是明智的举措，其主要可以从三个方面来执行：
一、尽量使用被并购企业的管理者
经过对高层人员的尽职调查和分析，如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，短期而言，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。但是实际情况往往是，或者目标企业主管比较平庸，或者目标企业的优秀高层管理人员会另就高枝。并购企业必须及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安定人心的能力。新任的高层管理人员在被并购企业人员心日中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定以及对待人才的态度均会被认为是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略的执行的一大关键。
二、制定过渡政策
许多在并购方面十分成功的公司往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间（通常为3年）内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和组织层面的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。
三、注重整合的速度与融合
执行整合计划，要使用有效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度，一般在100天内完成整合。运用审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向和加快进度。企业并购组织整合需要不断开发新的管理工具、新的工作流程和沟通语言。通过长期的管理人员工作调换，让两种组织从结构到文化真正融合。
在新团队的构建过程中，可以采取构建团队、制定规范、磨合成型等三个阶段。
在团队的创立阶段，可以采取下列对策来清除上述障碍：第一，定向(Orientation)。就是把并购重组后职务有所变动的员工介绍到新的工作岗位和新的组织之中，使之迅速适应新的环境。第二，尊重。并购之后，有的员工可能没有得到他们所希望的东西，需要重新确认他们的价值，团队领导人有必要对这些成员进行安抚。第三，坦诚相待。经过一段时间．当团队和大部分成员部开始从事其手头的工作的时候，仍然可能有少数成员对工作的安排不满意，表现不佳，需要团队领导人进行特别的安抚。
团队创立后的首要问题是制定团队成员的行为规范．这是团队运作的前提。在这个阶段，团队成员和领导人之间经常互相“考验”对方，以期在最大程度上影响和控制对方。因此，这个阶段的关键问题是：团队里真正掌权的是谁？群体动态专家把这个阶段称为公司发展过程中的一个“风暴(Storming)”阶段。领导人的任务就是帮助团队经受住“风暴”的袭击。
在成员关系及控制问题解决之后，团队就可以开始工作了。接下来的问题是，通过从事共同的任务，产生新的工作所需要的合力，消除团队成城的受挫感以及相互猜疑，从而在新的团队里建立起信任和自信。并购后新创立的团队要形成高效率的运作方式会碰到许多困难是新旧处事方式可产生的冲突。
例如，参与合并的两个公司．可能对提高质量的方法有着不同的信念。从许多公司的实践来看，要想形成一个对双方都满意的工作方式，使团队中的每一个成员都能以健康的身心和饱满的热情在新的系统中工作，通常需要几个月的时间。其次是不同的业绩考核所产生的矛盾。在并购之前，两个公司的考核标准和效果可能有很大差异，并购方的标准可能高而严格，被并购方的标准可能低而松懈，来自这样两个公司的经理及员工进入同一个团队后就可能产生不同的工作期望。