钢铁企业并购重组后如何做好战略衔接？

北京仁达方略管理咨询公司

在当前市场环境中，钢铁企业的并购重组要想达到预期的目标，带领新生企业更为取得长远的发展，必须有一套清晰的战略衔接策略。并购重组前，每个企业都有其各自的战略体系；并购重组后，未获得资源、市场、组织上最大的协同效应，需要钢铁企业做好战略衔接工作。
钢铁企业并购重组的目的是将目标企业的各项资源能够充分的为并购企业所用，以实现并购企业的企业目标。但企业并购重组的完成还不能代表二者能够将各项资源充分的融合在一起，要想实现这一愿望，并购重组双方必须将各自的战略进行整合，确保双方的战略相互匹配，从而充分发挥新企业的战略协同效应，让并购重组后的新企业相互取长补短，充分的发挥各自优势，承受接受市场及新环境的挑战，创造更大的发展。
因为企业战略的层次性，在并购重组后的战略衔接体系中同样主要包括不同层次的内容，分别是企业使命与企业目标衔接、企业文化整合、企业多层次战略衔接。
一、企业使命与企业目标衔接
在钢铁企业并购重组交易之前，通常来讲购并双方的企业使命和企业目标不同，即便均是从事钢铁领域的业务，也不可能完全相同。当并购重组交易完成之后，原来具有不同使命和目标的企业重新组合成一家新的企业，此时必须对双方的使命与目标进行衔接与整合。不同的企业有不同的特点，不论战略制定的是否科学、合理，其出发点肯定是和自己企业特点和性质紧密结合起来的。
因此，在并购重组前，参与各方性质可能存在的巨大差异，而造成双方在战略目标上面存在着巨大出入，甚至可能是背道而驰的。如果不能及时并且有效的衔接企业目标，就会造成企业目标不明确，发展方向不明晰，原并购重组各方员工的思想与行为得不到统一，新生企业的员工将不能凝聚在一起，会对企业在并购重组后的发展造成阻碍。所以，企业在并购重组后的战略衔接过程中，对企业使命与目标的衔接应该放在第一位。
二、企业文化整合
钢铁企业是一个经济实体，也是一个文化实体。钢铁企业并购重组不仅是一种经济行为，同样是一种文化行为。企业并购重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上涉及人们的利益以及人们对利益变动做出的各种价值取舍。这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。并购重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企业并购重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合和衔接。
从层次上看，不同企业文化差异引发的冲突往往表现在两个层次：一是个体层次；二是组织层次。在个体层次上主要表现在被兼并企业的管理层或双方管理层，如果双方管理层在管理风格上差异很大，将难以确定哪一方的管理经验模式居于主导地位，并购企业最终会将自己的文化模式强加于对方。而被并购企业的管理者往往会产生焦虑与不信任，进而产生冲突，使整合陷入停顿状态，不能发挥并购重组后新生企业应有的协同效应，生产效率下降和业绩不佳也就在所难免了。在组织层次上，如果被并企业的凝聚力很强，主并企业的强制性整合行为可能会遇到强大的阻力。
三、企业各层次战略衔接
企业战略可细化为企业总体战略、企业经营战略、企业职能战略。企业战略衔接需要对应以上三个方面。
1、企业总体战略衔接
企业总体战略是结合当前现实情况，并能够适应未来环境变化，对企业全局进行的长远性谋划，可以解决钢铁企业的经营范围、方向和发展道路的问题。企业并购重组之后，其内部条件以及发生巨大变化，与原有的外部环境已经不再匹配，须通过企业总体战略衔接，使新生企业的内外部条件重新达到平衡与匹配。总体上讲，就是并购重组企业与目标企业合并后企业总体战略的调整、融合与重新构建。
2、企业经营战略衔接
经营战略方面的整合对并购重组交易的最终成功与否同样重要。判断并购重组重组是否成功，主要应从新生企业的经营状况来考虑。为使并购重组后企业的运营达到理想的效果，实施并购重组策略的企业必须利用自己的先进经验和资源、人力等方面的强项来弥补被并企业的弱项，同时吸收目标企业经营战略中的强项，结合二者的优势。并把被并企业的经营发展纳入主并企业的整体发展规划中去,发挥并购重组后应有的协同效应，实现新生企业发展速率的提升。
3、企业职能战略衔接
职能战略是为企业总体战略和经营战略服务的，所以必须与企业总体战略和经营战略相配合。职能战略是必须要贯彻，实施和支持公司战略与经营战略而在企业内相应的职能管理领域所制定的战略，其重点是提高企业各项资源的利用率，使企业资源的利用率达到最大化。企业职能战略一般可分为市场营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，市场营销战略等。这几个战略的侧重点及影响范围均不相同。
钢铁企业在并购重组的过程中，做好了企业使命、企业文化和企业总体战略、企业经营战略、企业职能战略等方面的战略衔接，才能保障企业并购重组朝着正确的方向前进。