钢铁企业并购重组中面临的几个问题

北京仁达方略管理咨询公司

随着我国加入WTO以及对外开放程度加大，世界钢铁巨头也纷纷进入我国钢铁行业，如在2002年前，韩国浦项制铁就与中方合资建有3座板材生产厂；2004年4月，全球最大的彩涂钢板生产企业博思格落户苏州工业园，总投资约合18亿元； 2005年6月，德国最大的钢铁企业蒂森·克虏伯集团在北京宣布扩大在华投资，建立中国控股公司；2005年7月米塔尔以3．38亿美元正式参股华菱管线36．67％的股权；阿塞勒紧随其后，拟收购莱钢股份部分股权，与莱钢集团各占38．41％，目前正在积极推进。
由此可见，国外大型钢企已不满足于与我国钢企的项目合作，而企图尽快进行资本渗入甚至控股，另一方面，面对2007年以来铁矿石价格大幅上涨，我国钢企只有加快并购重组步伐，迅速做强、做大，才能避免受制于人的窘境。2008年，山东钢铁集团与中国最大的私营钢铁公司日照钢铁控股集团签订了重组意向书，韶钢组建广东钢铁集团，武钢联手柳钢组建广西钢铁集团。2009年，鞍本与攀钢、东北特钢联合重组，宝钢与包钢、宁波钢铁跨地区重组等。
近几年，并购联合、资产重组在国内的钢铁业风起云涌，成为一股势不可挡的改革潮流。在实施并购联合的进程中，也遇到了一些具体问题和困惑。
一、并购重组企业与所在地政府之间存在既得利益冲突
由于我国钢企分布广泛，每个省市、地区几乎都有自己的钢铁厂，而且有许多钢铁厂还是当地财政收入的主要来源，一个百万吨的钢厂一年的利润就有好几个亿，地方政府自然舍不得放手让它被辖外钢企所收购、兼并。因而钢企在进行并购、重组，特别是在跨区域的并购中，首先需要解决好与被收购或兼并企业所在地区的政府关系问题。只有理顺了企业与政府的关系，才能为企业今后的并购和重组工作，为企业日后的正常经营创造出好的条件和环境。
二、并购重组过程中的战略衔接问题
钢铁企业的并购重组行为都是为了使钢铁企业能够获得更好的发展，通过并购重组，从而获得之前所没有的技术、品牌、及市场份额等各项资源。但是企业的并购重组并不是简单的把各种资源、能力组合在一起，而是通过战略整合，获得各种资源、人员之间的协同效应。
既然企业并购重组的目的是将目标企业的各项资源能够充分的为主并企业所用，以实现主并企业的企业目标。但企业并购重组的完成还不能代表二者能够将各项资源充分的融合在一起，要想实现这一愿望，并购重组双方必须将各自的战略进行整合，确保双方的战略相互匹配，从而充分发挥新企业的战略协同效应，让并购重组后的新企业相互取长补短，充分的发挥各自优势，承受接受市场及新环境的挑战，创造更大的发展。
但是，目前我国钢铁企业在并购重组的过程中，对战略衔接从思想认识与实践过程中都存在认识不到位、落实不具体等各方面的问题，从而使得并购重组后的企业仅仅只是在组织结构形式上统一化了，但并没有形成统一的战略结构和战略体系。
三、并购重组后干部任免问题
高管任免以及管理控制可以分为以下两个层次：第一层面是公司治理－董事会层面：决定并购重组后的发展方向。通常的做法是给被并方提供董事或执行董事席位，并参与发展方向的讨论。第二层面是合并后母子公司间的管控模式：决定并购重组后应如何开展业务运作。在合并后到底采用何种管理控制模式才是合理的这一问题一直困扰着许多企业。在选择管理控制模式时，则应更多地从并购重组目的、并购整合程度以及并购双方行业特性出发，搭建合适的管控模式，为下一步真正开展全方位的整合工作指明方向。
委任合适的干部是落实管理控制体系的关键。在中国企业间并购重组的管理层人事变动，一方面需要依据新岗位的能力要求，通过合理、科学的考核评估手段，挑选合适的高管；另一方面，则更需要考虑综合因素，多多沟通、降低因高管安置不妥所带来的整合阻力。
四、并购重组后的人员安排问题
保民生、尽量不裁员是中国企业间并购重组过程中为营造和谐氛围而不可推卸的责任。但在这个过程中，留住关键人才，将合适的人员安置在合适的岗位才是关键。
如同企业内部任何一次人力资源变革一样，公司重组必然会在员工中引起不小的震荡，员工不知道公司是否会裁员，自己的工作岗位会不会发生变化，薪酬收入会不会下降，工作表现将如何被评估，而公司的中高层管理人员同时还会担心重组后是否会丧失控制权等等，在相关变动明朗后，员工也可能会对变动或公司的政策心存不满，如果重组过程中不能够妥善处理这些问题，就会使员工产生消极的心理预期，对企业丧失信心，这可能会引起人员的大量流失，尤其是一些优秀的核心骨干员工。
仁达方略认为以上四个方面问题的存在，是我国钢铁企业目前并购重组过程中所面临的主要问题。只有把这些问题解决好，才能保证最后的并购重组达到预期的目标，取得成功。