企业并购重组，为什么1+1小于2

                ——关于武汉重工集团管控的战略思考

北京仁达方略管理咨询有限公司 王吉鹏

据《长江日报》2008年9月5日报道，武汉重工集团有限公司成立，成为武重、武锅、长动3家企业国有资产出资人，并以3家为主体整合资源，造就中部现代装备制造业旗舰，力争3-5年进入百亿企业阵容。重工集团将构建以产权为纽带的母子公司经营管理体系，将资产、财务、研发、重大决策等进行集中管理。武重、武锅、长动为其子公司，但目前仍具有独立法人资格。另外，《河北日报》6月11日刊登了一篇题为“峰峰+金能：冀中能源巨擘呼之欲出”的文章。文章称：6月11日，峰峰集团、金能集团实现联合重组，河北能源巨擘横空出世。未来的冀中能源集团有限责任公司实行母子公司管理体制，集团公司作为母公司，为资本运营中心，主要负责战略规划制定和重大投资决策。子公司是利润中心，在集团公司发展战略、产业规划和经营方针的指导下，在集团的授权范围内自主经营、自负盈亏，具体负责发展规划的组织实施和生产经营管理工作，承担资产保值增值责任。子公司下属生产单位为成本中心，主要职责是落实安全生产责任，组织安全生产、成本控制和质量管理。
对于集团进行资源整合和战略重组，我们认为武汉重工集团和冀中能源集团有限责任公司在战略布局上是成功的，但下一步的集团管控应该怎么做才能更加有效地支持战略？仁达方略根据成熟的集团管控理论和大量案例研究认为，对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。企业在并购重组的资源整合过程中，应按照价值链的理论，从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链来降低成本和提高效能的方法。在资源整合过程中，应打破子公司原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，才能发挥集团公司的协同效应，分享企业通过并购重组带来的增值。
在集团公司成立后，如何通过集团化的管理来提升价值？总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务）以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。在实现业务单位间的协同机会时，也应当避免，过多卷入下属业务单位的经营事务；其次，企业集团应努力通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济。企业集团的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业创造价值。
为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，通常也会使供需双方获益。如TCL通过并购法国汤姆逊公司的彩电业务，降低了企业在国外销售的成本，又使本企业产品更大程度上得到了当地消费者的认可，提升了本企业产品在国际上的竞争力，这就是价值链前向整合的运用。北汽控股旗下拥有北京奔驰、北汽福田、北京汽车制造厂有限公司等多个具有独立法人资格的整车企业和零配件企业，2006年以前，众多二级公司没有经过必要的整合重组，各自为战，如图1所示。

图1 北汽控股原组织架构

集团公司长期处于分散无序的状态，资源得不到充分的发挥。为了改变这种状况，实现走集团化、跨越式发展的战略总纲，集团按照价值链进行了整合，将下属单位按照业务进行重新规划，建立了整车、零配件、服务贸易、资产经营、研发五大平台，如图2所示。通过产权划转，实现扁平化管理，并建立了完善的法人治理结构以及薪酬考核体系。

图2
北汽控股集团的价值链整合

集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行“两个设计”。一是管控模式设计，即：集团到底应选择战略管控型／财务管控型／运营管控型哪种管控模式，管控模式不同意味着治理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度不同。二是组织结构设计，即：集团应通过对治理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。在上述两个大前提下，进行权力和责任体系设计，并且要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性，要建立核心治理流程。必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。集团管控的核心不是产权关系而是基于集团治理的价值创造、效率提升。任何一个公司治理下追求的目标大概都只有一个，即追求利润。集团管控也是这样，至少需要治理收益大于治理成本。无论是财务管控型、战略规划型、还是操作控制型，治理主体都是要付出成本的，所以集团治理主体（总部）假如作为一个价值创造载体，那么，它通过对下属成员企业的治理创造出１＋１＞２的收益，且这种收益大于已付出的治理成本，那么，这种管控模式、治理体系就是合理的。
武汉重工集团的成立，如果是对三家子公司的简单合并，保持独立法人地位的子公司分别按照原来的模式运营，估计起不到价值增值的目的。我们认为应该从战略的高度进行价值链的重新规划和梳理，对研发、采购、制造、物流、营销、销售、服务等进行统一的资源整合才能达到１＋１＞２的理想效果。
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