“台湾的代工业未来十年是不会消失的，但会面临新的竞争者，会萎缩，萎缩的部分会被大陆的产业带走。用什么方法使BenQ成为强势品牌，这还需要战略和操作的技巧，也需要时间。”    自从1991年1月接任明基总经理以来，李焜耀带领明基已经走过近二十年的时间。2000年从宏碁拆分后，独立品牌明基的发展可谓一波三折，先是资金链断裂、收购西门子手机以失败而告终，而后涉嫌内线交易被检方搜查。而今年销售业绩重返自己的历史最高点，李焜耀认为产业的改朝换代时期，正是明基“篡位”契机。
    从宏碁独立出来，李焜耀带领的明基一路曲折，一方面深耕代工产业，一方面发起向自有品牌的全面进军。现在的明基友达集团旗下分为两翼：一是以友达为主的代工产业，一是以明基电通为主的自有品牌（BenQ）产业，集团旗下共13家子公司。近日，李焜耀接受了《中国经营报》记者的采访，就未来代工产业的布局、自主创新品牌等问题回答了记者的提问，以下为李焜耀观点全文：
    发展品牌需要策略与技巧
    台湾的代工业未来十年是不会消失的，但会面临新的竞争者，会萎缩，萎缩的部分会被大陆的产业带走。
    未来我们一定会以品牌为主导。3C产业在亚洲蓬勃发展的背景是，过去欧美公司大量退出制造业后，导致制造环节基本上被亚洲公司包揽，这里面有太多的代工机会。3C产业规模之大，大到你只做价值链中很短的一个环节都有足够的盈利空间。可是在新兴领域，我不觉得价值链短会有生存的空间。在新兴产业，你不一定有机会做代工，它的产业成熟度不像3C产业那么高，规模也没有那么大，标准化程度不高。
    如此，我们的代工就需要跟品牌慢慢结合，以什么方式结合现在还不能讲，我们内部已经在做。未来纯代工的部分不会有太大增长。
    是在被削弱，很大的原因是大陆代工业的发展壮大，比如比亚迪这样的企业，大陆很多人才在台湾代工企业里受过训练，对代工非常了解，所以代工产业在大陆崛起很快。我们去看过一些企业，总体感觉他们的经营能力还需要一段学习时间，与台湾企业有一定距离，不过再练十年功，就会有相当的能力体现出来。
    其实大家都在寻找获得稳定利润的方式。稳定的利润到底可以从哪得来？有些企业觉得跟客户绑得越紧越好，服务就是绑紧客户的方式。因此，硬件就变成了给客户提供服务的一个工具。以往各种产业里这样成功的模式很多，比如打印机是靠墨水、碳粉在赚钱。
    而现在，计算能力变得非常便宜，由于云计算的普及，让计算能力过剩。因此这个时候走向服务不见得很好。因为我们知道，很多东西将来都可以通过云计算走向免费，现在靠软件、靠服务收费的公司，将来会面临比较大的挑战，比硬件公司的挑战要大。
    3C产业很快会衰退，明基需要新的布局，这个布局需要五年以上的时间。难点是跨业经营，要选择跨到哪去？整个产业都有这个困惑。
    关于新的事业挂什么牌好，我们还在思考。最近我们收购了一家医疗公司，也在考虑挂BenQ牌是会加分，还是减分。我个人认为，一个强势品牌是可以支撑这项新业务的，但用什么方法使BenQ成为强势品牌，这还需要战略和操作的技巧，也需要时间。但无论是哪个品牌，无疑都要投入相应的资源和市场力量。
    创造品牌，第一是追求知名度，这个阶段我们已经过了。第二个阶段就是商业模式，我们也已经找到。第三个阶段就是建立市场的主导性，现在我们正慢慢进入到这个阶段。
    云计算打破产业布局
    “做出一个新产品来并不难，但要做到领先、差异就需要很小心。”
    云计算之后，用户到底需要什么样的产品？现在的产品长得“不三不四”了，什么都像，什么功能都有。但这些功能到底如何组合才是用户最想要的，找到这样恰当的组合是困难的。
    对于硬件公司最大的困难就是汇流：技术的汇流、商业模式的汇流、服务模式的汇流。大家都需要重新找到自己舒服的地方。其实核心就是功能的组合和界面的友好，这是整个产业面临的挑战。
    云计算在改写游戏规则，现在产业的界限被打破了，大家都在寻找新的边界，到底要做哪些功能，选择什么样的经营范围，这是现在企业家们要面对的严峻问题之一。
    从云计算的角度来看，电脑以后不用那么高的配置了。这时会产生价值区域的移动：以前电脑那个领域的产值大，未来会向智能手机移动终端的区域转移。台式机、笔记本的产值在下跌，而且下跌的速度会很快，这个区域的价值被压低。未来用户一定会需要一个随身带着的移动终端产品，只是这个产品到底是多大，3寸、5寸还是7寸、10寸？这是厂商需要去研究的。
    而同时，随着移动终端价值区域的提升，WIN-TEL（微软-英特尔联盟）也会出现松动，被其他移动的操作系统、芯片挤压。
    手机我们还会做，但我们不做只有讲话功能的手机，而是综合型的手机。其实我们内部已经做出了机型，但希望能够找到下一代的产品，才不会跑到竞争最激烈的红海里去。我希望动作再加快一点。
    屏幕概念变得越来越模糊，我们认为会不断有新的产品出来。比如传统PC不会消失，但是PC的能力需要重新考量，计算能力要下降，储存再放到云端，未来的 OS系统会很简单，而多媒体、影像处理能力要加强，管理能力要加强。明年上半年，我们会出一种代替台式机的智慧显示器，有一些简单的计算功能，还带有键盘，以商用为主。这就是我们看到的机会之一，办公室里也许不再需要那么大的台式机。
    追求领先和差异目标
    “除了在市场上做区隔策略，在产品上我们追求领先和差异两个目标。”
    今天无论哪个产品，竞争都很激烈，我们凭什么赢？坦白讲，过去两年我们在试验，但并没有想着去全面赢，而是在找区隔，在区隔里称王。只有在区隔里称王，才有可能全线放大整个生意，变成一个强势品牌。
    比如过去18个月，我们在投影仪领域的尝试非常成功，现在成为全球第二，在中国市场是第一。当然在尝试阶段，难免会有困难。比如我们曾经希望在笔记本方面有大的突破，但没有成功。于是我们重整脚步准备再发力。现在做笔记本的时机就比较好，笔记本增加了平板电脑的市场空间，而平板电脑与电子书比较接近，两边相互掩护、攻击的能力会增强。
    一个品牌能不能托起如此庞大的产品线，我认为不太困难。第一，因为这些产品的渠道大多数都是重合的，第二，我们重点推行区隔策略。我们不押宝一个产品，也不希望所有的产品在全球都是领先的。在全球的区域里，挑选合适的资源和合适产品去导入。比如，笔记本、数码相机，我们就不在美国卖。而在中国我们却选择全线产品出击。
    我们选择进入一个新产品线的标准是：一跟视觉科技有关，二跟计算能力有关，三跟通讯有关，四跟工业设计有关，五跟集团愿景有关。前四项都是我们在技术上的强项，如果再跟集团的发展理念相结合，就是我们可以做的。
    这只四色蝴蝶代表原创、独特、美丽、激情。过去两年多，我们做了很多内部的优化和整理工作，也通过在投影仪上的尝试，找到了恰当的经营模式。我们除了在市场上做区隔策略，在产品上我们追求领先和差异两个目标，我们现在研发的投资有20%都是投入到差异化上来。
    此外，在竞争中，我们也有两种方式：一是正面攻击，找到竞争者最强的方面里的弱项，从那里来做。二是侧面攻击，找到市场空白的机会。比如经济不景气的时候，教育市场反而非常好，于是我们就推出了互动式白板替代方案，在教育市场获得极大成功。正面攻击和侧面攻击相结合，我们投影仪在2009年销售台数逆 “市”成长17%，与此相对，当年整个产业的销售额是减少了15%。

来源：《中国经营报》2010年09月16日