很多集团型公司在做规划的时候，碰到一个非常大的挑战，如何设计孙公司的商业模式，进而如何把不同的孙公司商业模式纳入到子集团的集成的商业模式平台上去，构筑各个孙公司之间有机和谐的关系？还有一个更大的挑战，各个子集团的商业模式之间如何形成一种更大的整合关系？所以，华彩咨询认为：值此“十二五”规划之际，弄清商业模式的概念至关重要。
　　我们在做商业模式是必须清楚，商业模式是做好战略后，更好达成战略的一种横向战略，财务，信息，人力资源，营销，品牌等等职能战略往往是纵向的职能战略，但商业模式是一个横向的，把多个职能战略打起包，专门考虑企业和外界合作者之间的特殊关系的综合性职能战略，像个糖葫芦签子一样把相关要素串起来。当然从操作上，商业模式和纵向职能战略之间有交叉互动的复杂关系，而不是简单平等。其余总部，子集团，孙公司层面也是这个道理。
　　一、关于商业模式的几点重要认识
　　1．商业模式本身超出了企业自己只管自己，和上游、下游、同业进行博弈的传统战略形态。走出了传统企业以我为主，以企业现实的产权边界为主，去改造环境，去强行投入，最终获得我该得到产出的这种投入方式。
　　传统企业战略里充斥着一个最基本的逻辑，战略是个主动和自发的自我设计和系统驾驭，是一种总能把心里想的事做成的计划-实施体系。所以总强调我要，我想，我计划，他们认为外界是可以被驾驭和改变，控制的---只要你去去投入和努力。
　　2．企业通过商业模式设计来构造一种人造经济，协同上游、下游，同业，及其他利益相关者，构筑一段闭环的局部价值规律(请注意，这种价值规律绝对不是通行的价值规律)，扭曲现行的价值规律，在闭环中形成一种利润积聚和利润错位的结构。
　　它本质上就是瞄准某些可以被加工，可以被扭曲的局部规律，针对其加工，改造，形成的利益结构，构造了一个你情我愿的共赢的利益循环链条。
　　3．商业模式的思考已超出了企业自身，把企业边界推广到整个他能通过一系列的利益关系、交易结构去影响的所有的相关者，他的目光和选择空间在所有的利益相关者之间来回进行游荡，选择把哪些企业，把哪些利益相关者纳入到我此次要发动的一场商业战争的边界当中去.如何构筑一个相对有效的商业生态链，通过这么一个商业生态链，在一个特殊的时空里扭曲价值规律。
　　4．在任何一个商业模式当中，获利最大的一定是这个生态链的链主。设计商业模式时，企业首先考虑的是在未来这个生态链当中，我最终能不能居于生态链链主的位置--虽然我的体量，我的竞争力，影响力并不是最大的，但我能够在整个交易结构当中处于枢纽位置。
　　当企业超出正常可控边界，超出产权边界，运作一个生态链时，必须用极其柔软的身段，去和上游、下游，同业，其他利益相关者合作协商，通过长期利益来扭曲现实规律，通过内部交易来异化企业关系，通过对客户的综合服务来探索边界利润的生成，链主作为主导者必须做出牺牲，回吐利益，甚至长时间忍受亏损，从而使得这个生态链达到正常运行，直到生态链本身开始盈利，使得之前的亏损被填平。总之，他一定要通过生态链这么一个复杂体系的运作，获得额外收益。
　　5．企业通过设计商业模式来统御一个特殊的商业生态链的时候，他自己可能还是别的商业模式的一个从属者。
　　6．未来企业之间的竞争会成为生态链之间的竞争。生态链的运作，肯定比企业自身的运作要获得更多的东西，各种周期的缩短，风险上的降低，投入变得更少，资产变得更清，获得客户更快，能够更大程度地保有客户，更深地挖掘客户价值。
　　7．因自然和历史积累而成的商业模式不具备系统性，所以除非这个企业的学习能力和组织智商，以及行动反应能力非常强，否则这种商业模式充其量作为是提醒别人的一个教材，而他本身会沦为先烈，学习它的，模仿它的，跟随它的那些企业，反而会从它的无意识行为中进行自觉学习和有效的提高创新，反而能够在这场设计当中获得后发优势。
　　8．商业模式不是越怪越好，尽管很多强大的企业的商业模式，像蜘蛛精一样跟上下游环环交错，庞大到令人毛骨悚然，但是依然摆不脱一个最基本的本质是，商业模式本身就是一连串的递进。长时间地来看，企业有一个总体商业模式，但如果把过程切成无数个小时间段的话，我们发现每一个时间段与时间段之间，商业模式事实上不停地动态地跃迁，变化。商业模式的变化有时是不连续的，非线性的，所以，商业模式是链主企业对周边上下游的一个动态的边界管理，以简单而胜任，轻松而能进化，能够逐步递进为更好。
　　9．生态链的设计和运作，第一做到自觉设计生态链，第二，在生态链当中找到利益相关者都对你很服气的一个位置，第三，这个交易结构不是现实当中一个简单的一次性合约，是慢慢做出来的，是由很多承诺，很多利益交换，很多相互的妥协，知识交流，客户共享等很多利益共同锁定，共同交织而成的一个动态关系。第四，链主企业敏锐地生态链在不断识错过程当中，进行数据挖掘和事实发现，优化、进化这个生态链。第五，生态链的运作时综合各种力量的产物，是一个动态过程，既有试错的一面、也有系统设计的一面、也有根据生态链的发展而跟随下注，有效地把某些利益放大，去对生态链的发展进化进行响应的一面、也有对生态链进行硬性加工，人为调整其发展方向，干预其进化速度，进行利益扭曲的一面。
　　二、商业模式设计八步法
　　第一步构筑一个生态链，设计其客户，产品与服务
　　第二步基于企业战略的生态链目标体系设计
　　第三步生态链整体运作模式设计
　　第四步生态链内部关系设计
　　第五步企业居于生态链中的角色与定位
　　第六步企业的利润模式设计
　　第七步企业运作模式
　　第八步商业模式对企业资源与能力要求
　　商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务。
　　首先要划定一个大的圈圈，看到底把哪些利益相关者放到我里面来。通盘思考我和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链（特别是设计那种我可以做链主的生态链，最不济也是我虽然不是链主，但所获利益不低于链主得那些生态链，凡是我做不了主，最终有可能为他人做嫁的生态链设计反而是授人以柄，没有如何意义），我目前的实力，产业地位，资源和能力（现实的资源能力，以及潜在可培育，乃至可以通过并购的手法，较快时间纳入的各种能力和资源），可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。
　　比如通讯行业的王者高通，通过密密麻麻的织成一张庞大的专利网，进而控制了该行业的标准，透过基于知识产权的延伸与经营，形成了在通讯行业的一个特殊生态链，横向掠走了行业厚厚的一层奶油。通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系统（比如诺基亚的Symbian操作系统），有些是用基站和设备，但像苹果公司那样彻底打造一个封闭的生态系统的厉害的角色一般是很多年才出一个。当然各个行业都存在大量参差不齐的生态链，不同行业中也常常充斥着跨界生态链。
　　从种种可能设计的生态链当中，找到一种相对利益可最大化，我的控制力相对也可以最大化，加工的过程不那么复杂，打造生态链的时间不用太费事，生态链各个参与者之间的关系，相对能够失衡，不至于过于脆弱的，这样一种多维度风险和效益之间的平衡的一种综合性选择。所以既是一个穷尽罗列，也是一个有前提的，有优先度的，有可行性高低的这样一个罗列，这个罗列本身导致企业开始思考--我实际的运行边界可以推到哪个极端，推到怎么样的程度效益最好。
　　英特尔就是个中高手，微软亦是。央企中航工业有望在波音，空客，苏霍伊之后打造一个中国控制的生态链。
　　而任何生态链的设计，本身一定要导致更高的产出，更好的客户满意度，更好的客户体验，更好的综合价值，和内部更高的收益水平，所有的供应链里面的参与者，一定要导致所有人共赢。
　　好的生态链设计一定需要令到所有成员更愿加入其中，因为其中有多层次的利益交换和内部交易微循环，使得每个成员都可以分享其强大的内部交易撮合市场，从而对外构成强大的竞争界面，经过内部的强大的交易了以后，生态链的各个环节都有效地修正或弥补了自己的弱势，从而对外表现出其强势的一面，高利润的一面。
　　把整个生态链联合起来，谁会成为我们的客户，为其提供怎样的服务，产品给他。不同的生态链设计一定意味着拥有不同的客户及服务客户的方式，以及生态链运作模式。
　　只有少数情况下才会出现这种有效的生态链设计。
　　1．某一个企业在历史上就具有对上下游的控制能力，现在他通过生态链的设计，扩展、调整、改变原有的与利益相关者之间的利益关系和交易结构，使得生态链边界更合理，进而改造对外输出和绩效，而作为链主的设计者该企业在设计，打造，优化该生态链时一直保持着控制力，并不断强化自身在其中的利润攫取能力，当然这种能力需要企业自身的商业模式来支撑。就像宜家，利丰行，三菱都是如此。
　　2．历史上某个企业是某个低级生态链中的配角，但他看清楚了生态链主角（链主）所拥有的劣势和缺陷后，他通过新的利益关系和交易结构，甚至牺牲个人局部利益，使得旧生态链被取代和升级，在这个进程中他逐渐控制了生态链运行的某些瓶颈资源，最终通过新服务，新交易，新角色，新功能获得链主位置。
　　新东方之与英语培训产业，分众之与分众精准广告行业，都是如此。
　　3．某企业基于一种大胆的商业设想，空穴来风的商业设想；或对其他行业做法的模仿；或对其他行业，领域的做法，原理进行移植，组合，从而发现新的生态链设计方案，由该企业来诱导，推动，打造，使得该生态链发育，生长，并逐步控制该生态链。如阿里巴巴，ebay,日本软银，软件行业的趋势科技和赛门铁克都是如此。
　　4．几个实力相当的大企业共谋发起协作性多中心生态链，强化各自立场和分工，构成骨干和再大量纳入配角和参与者，几大共主的利益同时最大化。
　　5．有相互制衡能力和发起核心组织的联盟，也往往是有效的生态链。
　　像大名鼎鼎的航空业的星空联盟就是多个共主打造的一个强大而越来越进化的生态链。而VISA国际所构筑的全球信用卡支付品牌平台就是一个企业发起打造的，彻头彻尾的人造经济。
　　那么设计生态链的前提思考是什么呢？
　　1．其基础是市场交易，配套关系，联盟，利益互换，长期合约，分摊费用合作等传统手法，生态链设计对这些因素进行放大，改造。
　　2．有意识地去把握规律和本质，，自觉地去设计，培养一种利用规律和本质，又能在驾驭这些规律和本质的过程中放大自身利益。
　　规律分为很多层次，不仅要对普遍及一般规律进行深入的把握，并且还要把握产业，地域的特殊规律，更要把握企业与利益相关者之间的小特殊规律，甚至要更进一步地深入到某一个时段上面，某一个产品所体现出来的更小范围的特殊规律。真正令到我们成功或失败的是有没有准确把握规律的层次和使用边界，把握规律之间的关系，甚至在规律与规律之间的动态关系，也呈现出一种规律性。
　　最大的挑战就是如何从很低的位置和角度学会了种种藏在深处，隐秘部位的局部，特殊规律，从而设计特殊的生态链而制胜。
　　3．任何生态链的设计，本身一定是一种搏杀，一定是抓住了商业运行过程当中、经济运行过程当中的局部市场失灵，供给不平衡，交易缺陷，局部组分不对称；或者是发现了消费者可以被引导，可以被加工的一面；或发现了可以通过一些手法来加工和扭曲产业，形成利润集聚。比如通过收入的延迟与提前，产品（服务）的整合和分散，模块化，或有形产品的无形化，无形服务的产品化，或通过先免费后收费等手法。
　　4．所有的成员共赢。当然共赢的意义对链主、配角和一般松散型参与者来讲是不同的。对链主来讲，意味着全方位的效益最大化。而对配角来讲，往往是获得经营环境更稳定，只管价值链的一段，不确定性降低，更稳定的客户，更低的交易成本等收益。而对松散型参与者来讲，往往是销售变简单了，规模效益进一步释放，更透明的，更确切的产能预期或收入预期等收益

　　（华彩咨询十二五规划视点；作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）