博弈建立：
围绕老板的问题，首先判断狭义条件下（不考虑其他外部条件，如资源分配，执行力度，外部其他支持等），新增和复购上加大与不加大的投入的效果。那么如何判定这个效果？
payoff1：报媒投入加大，目录营销不跟进。根据公司在该地报媒投放历年来的销售数据，建立投入与产出的相关模型，经验证基本符合log回归模型，且现在公司的投入规模已经较大，市场的挖掘潜力已经很小。那么在这样的情况下，报媒对于老会员的维持效果就比较重要了，继续建立报媒投放对于老会员的模型，发现在目录营销部配合的情况下，效果有限。
Payoff2：报媒投放加大，目录营销跟进。新增效果如payoff1中，复购效果明显加大，但如果做关联分析，可以返现，增幅部分中报媒投放的影响力度还是较低。
payoff3：报媒投放部加大，目录营销加大。新增效果维持原来。复购增幅明显，但比payoff2中有较明显差距。
payoff4：维持现状，都不加大投入。
貌似很简单的一个2*2博弈模型，但从数据提取，模型建立，整整花去数据分析部6人1个星期的，涉及SPSS、SAS，excel，word等常用工具。联系以前我在“给新人建议”一文中的说法，其实博弈的建立才是最麻烦的意见事情，简单判断谁都会。
回到上面的博弈中，如果按照销售情况来看，那么无疑是选用payoff2，因为销售额将最高，但联系投产比来看，那么倾向于与payoff3。博弈到此结束!
真的到此结束了吗？
不知道payoff2一句话有没有引起大家的注意“该地市场潜力有限”，这是在建立博弈的计算当中得出的结论。
还有如果牵涉公司的资源最大化利用问题，那么payoff2中即便有较好的总投产比，那么扩大到公司整体来说，这样的投产比如果低于公司平均，或者新增部分亏损过大，payoff2是绝对不能够采用的。
结合公司整体，数据分析部给到老板的建议是选择payoff3，附带博弈过程，让老板圣段，结果老板与我们意见一致。所以说博弈只是一种最基本的手段，如果将本次判断所有过程写成博弈，那么别说老板不愿意看，我自己也不愿意看。公司运营就是这样简单，不信大家可以看看一些投行的分析报表，他们的博弈论利用程度也就那样了。

这是一个标准的营销决策过程,但没有用到博弈论.

不错，学到了一些知识。

感觉乱七八糟

没搞清楚是谁和谁在博弈？是单人博弈吗？