企业界新老管理层交接班问题并非是什么新问题，比如近期发生的社交公司陌陌的COO王力将会接替创始人唐岩担任陌陌的首席执行官。在互联网行业再早些还有马云和王兴的交接案例。

但是对于怎么交接，怎么选拔出继任者，这对于很多中国公司来说做的好的非常少。我觉得在这个问题上，不如跳出商业世界去看看，说不准会有新的思路，因为怎么找到好的继任者或者管理者，并不单单是企业面临的挑战。比如说：美国陆军今年就对他们的营长选拔体系来了一次彻底的大变革。

从级别上来说，营长（Battalion Commander）是陆军里最低级别的“管理岗位”，一般每个营长手底下管理500个士兵，来自不同的工种。从实战的角度来说，营长干得好不好，跟士兵的战斗准备有最直接的关系，所以这是一个挺关键的职位。然而，这个选拔体系应该已经相当成熟了，为啥还要改变？

其实，**怎么选营长，遇到的难题跟一个企业怎么选管理者是一样的：第一，筛选过程过于草率，基本上是基于上级的主观意愿；第二，筛选的标准不科学，主要基于专业能力，但是专业技能过硬的士兵，不一定能当好领导，这是问题的核心。

首先，从流程上来看，过去的选拔体系是挺简单粗暴的。每个符合选拔条件的士兵都会提交一份材料，里面包括简历、主观的业绩评价，以及一张照片。然后**里的高级长官会对这些材料打分，但因为每年申请的人有1900个，所以平均下来，每份材料被浏览的时间也就1分钟左右。你看这是不是跟一些公司筛应届生差不多？这未免太草率了。 从调研里看，美国士兵对于这么选出来的长官的确也不满意。只有不到一半的士兵认为，这个体系能把那些最有才华的人挑出来。

因此，美军花血本设计了一个全新的选拔体系，叫BCAP，翻译过来全名是“营长评估项目”。经过2019年的两轮测试，BCAP今年年初第一次投入使用。这个新的体系对于“客观公正”和“科学严谨”的追求，简直到了极致。

首先，说说选拔的流程：每一个有资格入选的士兵都要经历4天的封闭选拔。在这场选拔中，每个士兵都要被放在显微镜底下，从4个大的人才维度进行评估，分别是知识、技能、行为方式和偏好。这四大维度又被划分成20个细分的领域，有沟通能力、创造力、道德领导力、培养别人的能力等等。

前三天的主要项目是考试，考的内容五花八门，有身体素质考试，有写作和议论文考试，也有认知和战略评估，还有心理测量、心理健康面试。有单人考试，也有集体的：每个人都要参与一个户外的团体障碍项目，展示自己的领导力和解决问题的能力。这是前三天的内容。

等到了选拔的第四天，每个士兵要完成一个30分钟的面试，面试的对象是**里的一些高级长官。30分钟听起来好像很短，但你可别小看了这个面试的含金量。我觉得，这是整个选拔过程中最严谨的一个环节。为了在最大程度上保证面试的客观性和公正性，美军专门设置了三重保险。

第一重保险是，面试的方式采取“双盲”。

按照规定，面试官不能面试那些自己认识、打过交道的士兵。如果是在面试一半的时候发现，自己认识面试的士兵，面试官就要主动退出。 你可能会觉得纳闷了，如果认识，那不是一开始就能知道？怎么还会出现，面试一半才发现俩人认识的情况？ 这是因为整个面试的过程中，面试官和候选人被一道帘子分开，只能听到声音，看不到脸。这么一来，面试官被迫把全部注意力放在对方的答案上，避免被对方的外貌、种族等等因素影响判断。

这么做还有另外一个好处，就是候选人可以打开天窗说亮话，即便表达了一些尖锐的观点，也不用怕这些观点得罪了面试官，以后万一成了上下级，日子不好过。

第二重保险是，给面试官设定统一的“红线”和“金线”。

红线指的是，面试当中容易犯哪些错误，面试官会提前获得提醒。比如说，面试之前，所有的面试官都会接受统一培训。培训会给他们讲，面试过程中最常见的“偏见”有哪些，提醒他们有意识地避免。比如说，避免“第一印象偏见”，也就是说，别根据第一印象就以偏概全地给别人定性。又比如说，避免“比较偏见”，这说的是，面试官并不是拿候选人的素质跟通用标准在对比，而是在潜意识里，拿他们和其他候选人在对比。还比如说，避免“光环效应偏见”，也就是不要过度放大某一项优点或者某一项缺点，以至于影响到整体打分。还有最关键的，避免“盲点偏见”，也就是认为偏见只会出现在别人身上，自己不会有偏见。这些都是面试官培训中会覆盖的内容。此外，在正式面试的时候，面试官每天都会收到一个“偏见清单”，生怕他们忘了。

这还只是最基本的培训。面试的时候应该问什么问题、怎么问问题，也有培训。前面说过，每个候选人都要在20个不同的维度上被评估。针对这20个维度，美军开发了一套面试题库，在面试的第一部分，面试官必须得问这个题库里的问题，而且，他们还必须得按照一定的顺序来问。为啥不能随便挑着问呢？因为想确保公平。这么一来，起码在面试的第一部分，每个候选人面临的挑战和机会都是一样的。

等到了面试的第二部分，面试官才有更大的自由度。不过有一个要求，就是他们问的问题，要引导候选人描述过去遇到的真实挑战和解决方案，而不是让他们想象解决方案。比如说，不要问，如果你有一个对你不服气的下级，你会怎么办？而是要问，能不能请你说说，你最近一次遇到一个对你不服气的下级，你是怎么处理的？

在问问题的时候，面试官还被要求，不要对候选人的回答做出回应或者评价，甚至不能做出可能会透露面试官态度的身体动作，比如不能竖大拇指点赞，不能翻白眼等等。这些都是为了确保，面试官的主观态度不会影响到候选人的发挥。

其次，面试完了，怎么给候选人打分？为了确保各个面试官打分标准一致，他们在正式进入面试之前，先要来几轮模拟练习。每个人至少要拿6个模拟候选人来练手，各自评分之后，跟其他面试官对比、统一标准。

等到正式面试，打分的环节也要分两次进行。第一次是一个非正式的打分，在这个过程中，主持人如果发现有两个人打分相差特别大，就会邀请他们在不透露具体分数的情况下，各自分享对于候选人的看法。在这之后，才会进入正式的，匿名打分环节。

第三重保险是在面试委员会里，加入了“观察员”的角色。

这些观察员有独特的专业职能，一个观察员是一级军士长（Command Sergeant Major），在美国陆军里，军士长常常会指导营长的工作，有丰富的辅导经验。另一个观察员就更有意思了，是心理医生。他们都没有投票的权利，在面试过程中也不会直接跟候选人互动，但正因为如此，他们能给面试官提供一个相对客观的第三方视角。这就是整个面试流程里的“第三重保险”。

总结一下，这是美军今年才开始的一个选拔体系革新，能不能培养出强大的**管理人才，我们还要过几年才能看到成果。 但是我发现这个选拔体系还带来了一些有意思的附加价值。

第一，这次选出来的营长，有接近1/3的人都是在旧的选拔体系里完全没有机会的人。也就是说，这个选拔体系打破了**里的“阶层天花板”，让更多人看到了上升的空间。

第二，后续的调研中发现，那些经历了选拔的候选人，不管最后有没有选上，都对这个体系非常满意。原因是这个新的选拔系统帮他们看到了自己的长短板。选拔结束之后，美国陆军还给全部的候选人都配备了高管教练，只要候选人愿意，就可以针对面试里发现的问题进行培训。

这是特别值得企业以及其他机构借鉴的地方。人才选拔本来是一场残酷的竞争，不是你死就是我活，最终胜出的总是少数人。但我觉得美国陆军的这套选拔体系，反而把竞争变成了一个建立共识的过程，让所有人心里都有了同一把尺子，有统一的目标，这才是我们企业所追求的最终结果。