马奇关于决策的研究，是他学术思想最具特色的内容。他的理论，主旨是心理学和行为科学，同西蒙的决策理论在逻辑上紧密衔接。但是，马奇又与西蒙有所不同，他虽然也以“有限理性”和“满意决策”为基础，但他的关注焦点，不是在决策的选择方面，而是在决策的搜寻方面。从决策搜寻出发，马奇对个人、组织、团体的决策产生过程进行了深入的研究，提出了著名的“垃圾桶决策模型”。    马奇认为，个人或组织在进行决策的时候，存在两种不同的决策方式：一是遵循因果关系的逻辑，即依靠理性进行决策；另一种是遵循适当匹配的逻辑，即按照与其身份相对应的规则进行决策。
    理性选择的决策
    从最为普遍的意义上讲，决策就是选择。所以，几乎所有关于决策的研究，都是从理性选择入手的。决策的过程，也就是理性选择的过程。理性选择理论假定决策过程是一种逻辑过程，并且是以个人偏好为基础的。决策行为取决于对当前行动所产生的未来结果的期望，而对未来结果的评价则是按照个人偏好进行的，所以，理性选择就是按照个人的偏好对备选方案的预期结果进行比较，从而选出最符合个人偏好的备选方案。对此，马奇进行了严密的逻辑梳理，一步步得出推论，进而导致得出常人意料之外的结论，即理性决策的根本不在选择，而在注意力和搜寻。他认为，在具体进行理性选择的过程中，决策者必须回答以下四个问题：
    （1）有关备选方案的问题：哪些行为是可能的？
    （2）有关结果期望的问题：每个备选方案的可能结果是什么？假定已选定备选方案，每个可能的结果所产生的概率是多少？
    （3）有关个人偏好的问题：每个备选方案所产生的结果对决策者来说有多大价值？
    （4）有关决策规则的问题：就不同备选方案结果的价值而言，如何在不同备选方案中进行选择？
    西蒙提出的有限理性思想表明，由于人自身的注意力、理解力、记忆力和沟通方面的限制，人们不会考虑到所有的备选方案，而是仅仅考虑为数不多的几个备选方案，并且是按一定的顺序进行研究。另外，由于决策者的所有偏好并不是在同一时间出现，人们也不会考虑所有的备选方案，并且不会考虑备选方案的所有后果，而仅把注意力集中在某几个后果上。人们的偏好通常都不是完整的，也不是一致的，他们通常不会考虑到所有的目标。在现实的决策中，人们通常都是对结果进行预测，并考虑风险值的大小，从而作出满意化的决策。
    马奇更进一步细化了西蒙的理论，并提出了自己的创见。他认为，个人或组织对注意力的配置，决定了并非所有的备选方案都是已知的，这就决定了必须寻找备选方案；并非所有备选方案的结果都是已知的，这就决定了必须进行分析研究以得出结果；并非所有的偏好都是已知的，这就决定了必须对偏好冲突进行分析以权衡利弊。在整个决策过程中，注意力可以说是一种稀缺资源，注意力的配置影响信息，从而影响决策。
    马奇认为，注意力在心理学、社会学、政治学中都占据核心地位，而在经济学中，搜寻理论是决策研究所应当关注的焦点，所以，他认为对决策的研究，从很多方面来讲，是对搜寻和注意力的研究。
    为什么要研究注意力？马奇指出，在现代社会，要做的事情总比有时间做的事情多，所需要的注意力总比已有的注意力多，而且信息技术的发展所带来的“信息超载”也增加了人们对于信息管理的抱怨。时间、注意力和信息管理问题对于决策是至关重要的。注意力和信息方面的局限，会使决策者陷入两难境地：一方面，决策需要高度的注意力；另一方面，没有人能够达到自己期望的注意力高度。恨不能生出四只手的经理，恨不得一天有36小时的专家，都处于这种注意力两难之中。决策将受到决策者注意到（或未注意到）的特定偏好、备选方案和衡量后果的方式等影响，因此，决策取决于注意力产生的环境，即：谁注意什么？在什么时候注意？注意力的配置方式在很大程度上决定着决策的产生方式。

    决策者通常会通过理性计算来研究如何更好地对信息和注意力进行投资，因为任何理性的投资者都不会获得所有的信息，而信息获得的成本也很昂贵。说通俗一点，决策者并不在意信息是否充分，却十分在意信息是否值得。经济学上的边际分析概念，完全可以用来分析决策的注意力分布。理性投资者在信息投资上的最好情况，是达到预期的边际成本等于预期的边际收益。在有些情况下，信息对决策没有任何价值，如果某个信息不会影响选择，那么它根本不值得注意，也就没有必要搜寻。由此，马奇提出了一个注意力准则：只关注对决策选择有影响的信息，信息对选择的影响力同决策者投入的注意力成正比。决策者通常会想方设法来降低注意力和搜寻的成本，例如，二战时期，日本人通过设计“紫光密码”来传递信息，从而使发送的信息成本最小化。
    马奇指出，组织会设计出许多特别的符号来记录、检索和沟通信息，如组织中的会计制度、人力资源管理制度等，而人类最为熟悉的符号就是语言了。马奇认为，语言和其他符号的作用，就是将连续的世界划分成不连续的分解状态，就像光谱或声音解析，可以区分出不同区段的波长，使人们能够进行从必要到无用的界定，并有效地排除杂音。人们通过语言表述决策所需要的信息，从决策者的角度看，如果语言符号能够有效地辨别可能的行动，那么它也就可以指导决策者进行有效的选择。
    但是，理论要求尽可能清晰，而现实总是含糊的，唯其含糊才会丰富多彩。所以，决策的各个备选方案，通常都是模糊不清、相互重叠和不断变化的，成本和收益也是如此，决策要求在一定的时间和空间范围对备选方案进行权衡比较，这样的权衡是很难的，并且可能在选择变化之后，变化之前的语言还会存在一段时间。正因为语言具有一些令人迷惑的成份，特别是它们的模糊性、不一致性和冗繁，使理论和现实往往脱节。弄清这一点至关重要，它可以使人们明白，为什么在很多方面，现实情况与理性信息模型的简化形式不一致。由此，马奇丰富了有限理性的学说。
    在马奇之前，人们谈到决策，都十分注重选择，甚至把决策定义为选择。然而。马奇通过严密的逻辑分析另辟蹊径。他强调，决策最重要的是搜寻，搜寻又是由注意力决定的。针对以往的理性决策研究，马奇更关注的是注意力和搜寻的满意化，并把有限理性思想创造性地运用到决策研究中。他认为，决策的这种满意化准则，更应该理解为是搜寻规则而不是选择规则。满意化的实质是要确定在哪些条件下开始搜寻，哪些条件下停止搜寻。是否搜寻取决于业绩与目标的对比情况。如果业绩低于目标，就会增加搜寻，如果业绩达到目标，就会减少搜寻。
    马奇提出，搜寻理论的满意化有三个重要特征。（1）搜寻是恒定的，目标决定着搜寻的开始和结束。（2）按顺序考虑目标，在某个时间只考虑某一个问题。特定时间进入脑海的只有一个目标、一个备选方案。决策者一般认为，围绕问题的某个症结周围进行搜寻，就会找到解决办法，因此，顺序效应非常重要。顺序的不同，会影响到注意力的分布差别，后出现的更加可行的备选方案可能会被忽略。（3）搜寻在面对逆境时是主动的。满意化的决策者通常都会主动行动以扭转不利的局面，他们会改变问题的约束条件以寻找更好的备选方案。然而，要使业绩能够达到目标，实现决策者的愿望，决策者也要考虑愿望和目标的适应性，即决策者应该知道他们的期望是什么。
    在搜寻理论中，马奇引入了“宽裕”（slack）的概念，揭示了业绩、愿望、搜寻与宽裕之间的关系。所谓宽裕，是指决策者已实现业绩与潜在可能实现业绩之间的差异，包括未发现的和未利用的技术、营销和降低成本方面的机会，还包括未发现和未利用的策略。这种学术化的词语，是对“留有余地”更规范的一种表述。马奇认为，业绩失败时增加搜寻减少宽裕，业绩成功时减少搜寻增加宽裕，以与愿望相适应。搜寻力度或效率的变化会导致宽裕的变化。决策者通常用宽裕来应对逆境，缓解利润或资源的波动，或把宽裕当做应对协调成本的缓冲器。决策者还可以用宽裕来抑制愿望的上升，即限制业绩以免目标过分膨胀。另外，搜寻不仅由失败引致，也可由成功引致，宽裕的存在减轻了合作和控制的压力，决策者就能够自由追求他们的嗜好，比如个人可能会由于其出众的技能跳槽到待遇更好的公司。这样的搜寻就是由成功引致的。在信息技术高度发达的今天，信息的市场状况通常是信息接受者和信息传递者共同作用的结果，所以搜寻不仅是需求驱动的，也是供给驱动的，如果搜寻是在探测和寻找隐藏的信息，那么信息也在寻找搜寻者。
    马奇的结论是：理性的决策者总是会根据对结果的偏好来评估各个备选方案，并在此基础上进行决策。但是人的理性有限以及人对注意力的配置，决定了并不是所有的备选方案都是已知的，需要进行搜寻；所有备选方案的后果也不都是已知的，需要进行分析总结；个人或组织的偏好也不是完整的、一致的、一成不变的，决策者不会考虑所有的备选方案及其后果。所以，理性的决策者要在分析其偏好的基础上搜寻备选方案并对备选方案的结果进行分析，并通过对未来事件的结果进行预测和风险评估，从而做出满意化的决策。这一结论看起来平淡无奇，却有着无懈可击的逻辑力量，而且把决策的研究着力点由选择不显山不露水地转移到了注意力和搜寻。
  遵循规则的决策
    西蒙提出了程序化决策和非程序化决策的区分，在决策心理模式中提出了“犹豫-抉择”和“刺激-反应”两种方式的区分。理性分析和计算，在“犹豫-抉择”的行为方式中占据重要地位；条件反射式的直觉，在“刺激-反应”的行为方式中占据重要地位。但是，西蒙的这一区分，在管理学领域存在着或多或少的误解，尽管西蒙讨论了两种行为模式的一致性，但其他人容易将二者对立起来。马奇则进一步把程序化决策扩展并改造为遵循规则的决策。马奇根据组织实践指出，个人或组织在为了实现自己身份的决策中，总会遵循一定的规则和程序，这些规则和程序是与他们自己认同的身份情境相适合的。当人们遵循规则或程序进行决策时，他们不会考虑个人的偏好，也不会赋予未来的期望，而是通过识别熟悉的常见情境并使相应的规则与情境相适应。这种遵从规则的决策者，就是管理学中所说的“组织人”假设。适当性逻辑（有的书翻译为相宜逻辑）是遵循规则决策的基础，这一逻辑与决策者的经验、角色、直觉、专业知识和技能相关，其方法简便易行，主要依赖保存在组织中的档案和个体记忆的经验。
    在进行决策时，决策者要考虑以下几个问题：
    （1）识别问题：处于什么样的决策情境？
    （2）身份问题：决策者是什么样的人或组织？
    （3）规则问题：像决策者一样的人或组织，在这样的情景下会如何行动？
    以遵循规则为基础的决策过程，实际上是一个确定身份，并使规则与已识别的情境相符合的推理过程。持遵循规则观点的决策论学者，将以理性为基础进行决策的方式等同于遵循规则的方式，因为这种规则是与决策者身份相联系的而且得到决策者认同的。更进一步，他们认为理性也是一种规则，并且是最普遍的规则。
    遵循规则的决策在社会生活中非常普遍。个体在一定的社会制度中接受教育并社会化，在社会中生存，人们就要遵循与其年龄、性别、社会身份和地位等相联系的规则。个体通过学习都知道母亲、女人、医生、学生等不同的身份意味着不同的规则，这些身份和规则是生活中的个人进行决策的基础。
    在由个人组成的正式组织中，身份和规则无处不在。组织中的每个人都要按照一套明确的规则进行工作，并把这些规则看做是他们身份的一部分。比如医院里的医生、课堂上的教师、研究所的研究员、车间里的工人等等，都有自己的身份和相应的工作规则。这些规则规定了成为适当的决策者应该遵循什么。另外，组织在决策时应该考虑哪些因素也有一定的规则，如谁能够进入决策过程、如何计划、报告决策以及如何证明决策的合理性等。组织中对于信息的传递和控制、对业绩的评估和监测等，都有相应的规则。组织也有自己的身份，如工商企业、文化事业、非营利组织等，不同身份的组织要遵循不同的规则，有其不同的目的和行为方式。组织根据这些规则和身份选择它的成员，组织聘用工程师、医生、教师时，聘用的是他们的身份，而这些组织中的身份与个人的其他身份如母亲、朋友、姐妹等是交织在一起的。
    从道理上讲，遵循规则的决策能够大大减少不确定性。但是从实践上看，个人与组织遵循规则并不意味着就能够轻易地预测他们的行为。马奇认为，以规则为基础的行为，仍然具有不确定性。因为决策者的身份及其所遵循的规则，还有所处的情境都有可能是模糊的。所以，遵循规则的决策有三点相当重要：一是决策者要运用自我认识来分辨身份类型；二是用识别过程来分辨情境的类型；三是用搜寻和回忆使恰当的规则与情境和身份相符合。所以，注意力在这种决策中仍然至关重要。马奇还强调，动机、认知和组织因素在唤起身份和规则中有着非常重要的作用。
    任何一个决策者都具有多重身份，自我是不完全整合的身份的集合。如一个人既是父母也是医生，既是妻子也是女人等等，人就是这些不同身份的整合。一个人可能具有多种不同的自我形象，这些形象会随着环境的改变而改变。同时，身份所对应的规则也不是确定的，同样的身份可能会唤起不一致的规则。例如，对于领导的要求有可能是谨慎行事，也有可能是处事果断，二者唤起的规则是不一样的。决策者无法在特定时间同时兼容不同身份，也无法唤起所有潜在的相关规则，所以，不同的身份、不同的环境以及不同的关系，会产生出不同的行为、不同的态度以及不同的动机。马奇认为，在某个情境中身份和规则的相关度来源于四个一般心理机制的相互作用：一是体验式学习，即由于个体在过去因为做某事而得到奖励或惩罚，因此个体可能在某个情境唤起（或不唤起）某种身份；二是分类，即个体的不同身份的核心方面相比其他方面更容易被唤起，也能比其他方面保持的更一致；三是近因效应，即最近被唤起的身份和规则有可能被再次唤起，这会导致决策在时间上和情境上的稳定性，同时也会造成迟滞效应（如领导者回家后有可能把自己在工作中的角色带入父亲的角色中）；四是由他人构成的社会背景，他人的存在会对自己强调身份和情境的社会意义而不是个人意义，以求其行为更加符合社会期望。在这一方面，马奇详尽论证了身份、规则、情境之间的耦合问题。有人认为，马奇的学说是对权变理论的创造性发挥。
    组织提供了身份和规则的具体内容，为具体的身份提供了相应的行为规则。组织也构建了唤起身份和规则的具体场合和情境，个体的行动由此形成。组织与外部世界的界限，或组织中各次级单位间的界限，调控着个体身份与组织规则之间的不一致，使其尽可能保持耦合。但是组织内部的身份和规则结构也不是一成不变的，作为开放体系，组织根据外部和内部的各种变量在不断变化。组织所进行的正式的或非正式的培训，实际上都是在培训如何定义身份，如何为情境分类，以及如何应用适当的规则。组织一般会对这种耦合提供一个模板，个人从组织的模板中选取自己身份和行为的类型。马奇比喻说，组织与管理就好像舞台经理与导演，给每个演员提供在特定情境下唤起特定身份的台词，引导其做出特定行为。组织在空间和时间上的线索，如场次和布景的关联，可以使身份上的不一致最小化。组织中存在着各种冲突，它不是通过谈判和讨价还价，而是通过管理注意力来管理冲突。
    决策者为了实现一定的身份，会遵循一定的规则和程序进行决策。身份具有持久性，但是与身份相适应的规则会通过各种分析、谈判、学习、选择和传播而不断变化，规则的变化会导致决策行为的变化。马奇认为，规则可以看成是历史的遗留物，而历史过程就是包括学习、文化和自然选择理论在内的变化理论的运行机制，所谓现在，不是当下的一个点，而是包含着过去的历史过程的连续体。马奇提出，把握过去的方式有两种，一是体验式学习，二是环境选择。体验式学习即根据直接经验来修改规则，这种学习过程是一个包含四个阶段的循环过程：（1）根据现有规则采取行动；（2）该行动导致多种结果；（3）根据这些结果得出结论；（4）运用结论来修改规则。环境选择即寻求相宜行为与已识别情境的匹配。
    所以，遵循规则进行决策并不意味着与理性无关，正如理性决策者对偏好、备选方案及其后果的分析一样，遵循规则的决策者也要分析思考情境、身份与规则之间的匹配关系。两者的区别在于它们对个体和组织能力的要求不同。因果逻辑更强调个体和组织预期未来和形成有效偏好的能力，而适当性逻辑则更强调个体和组织的学习和形成有效身份的能力。所以马奇认为两者都是理性的决策过程。但是马奇从经验观察的角度认为，这两种决策过程都不具有解释真相的绝对权力。他认为，有必要对现实中两种逻辑的不平衡进行调节，如果文化和社会背景中支持因果分析和追求偏好的人居多，就需要注意适当性逻辑、身份和规则；如果文化和社会背景中拥护角色、规则和制度的人居多，就需要注意因果逻辑、偏好和计算。在这一分析的基础上，马奇进一步深入探求决策过程，论证了更为复杂常见的多重行动者决策。
  多重行动者的决策
    决策的理性选择模型和遵循规则模型是马奇建立多重行动者模型的基础，他把多重行动者这一复杂概念引入决策体系，建立了多重行动者决策的模型。多重行动者最麻烦的问题，是能不能形成团队？是否存在冲突？这种冲突对决策有何影响？如果从身份与偏好的一致性角度看，多重行动者决策可以构成一个由一致性很高到一致性很低的连续体。在连续体的一端是身份一致、偏好趋同的个体；在另一端是身份不同、偏好趋异的个体。只要存在组织，肯定就存在着矛盾和冲突。任何组织理论，都必须解释这一问题，以往的组织学者，多数是从结构角度或者权威角度来解释的，马奇则是从决策团队的角度来解释的。
    在现实生活中，几乎很难找到完全具有内在一致性的团队，对此，马奇划分了三种团队：
    （1）近似型团队。在一些多重决策者的情境中，各决策者之间的偏好和身份非常接近，几乎一致。从合理性角度而言，这种团队的冲突最少。
    （2）简化型团队。在一些多重决策者的情境中，个体被组织分成多个团体（如一些大型组织）。当人们观察这种团体之间的不一致时，会采取简化方式，忽略大团体之下的小团体不一致，尽管这些小团体内部也存在不一致，但仍然被人们视为具有一致性的团队。
    （3）合约型团队。有些多重决策者，可以通过合约方式化解冲突，形成一致性团队。这一团队形成过程可分为两个阶段：第一阶段通过讨价还价、补偿性支付以及达成协议等多种形式消除不一致性；第二阶段即在合约基础上组成团队开始行动。
    具有一致身份和偏好的团队实际上等同于单个的决策者，所以这种团队决策可以用个人的决策过程来解释，所不同的仅仅是团队需要沟通和协调，这样虽然增加了信息成本和不确定性等问题，但决策的性质不变，无需考虑身份和偏好差异。但现实生活中这种团队很少，多重行动者决策大都是偏好和身份不一致情况下的决策，马奇着重分析了这种决策的产生过程。社会选择理论、大多数政治决策理论以及现代博弈论都认为，虽然多重行动者中个体之间有着身份和偏好的不一致性，但是仍然能够在团体和组织内部作出决策，当然，不同的理论在解释这种决策形成过程方面是不大一样的。不管是社会选择理论还是现代博弈理论（尤其是以理性选择为基础的理论），往往偏重于用假设来简化情境，把具有不同身份和偏好的决策者“视为”相同身份和偏好，把不断变化的价值取向“视为”稳定的价值取向，这就导致它们给出的解释往往会陷入循环自证而偏离现实。马奇与这些理论的相似之处是并不忽视理性的作用，不同之处是重视经验数据以校正理论解释的偏失。他认为，由具有不一致性的个体组成的多重行动者决策的过程，实际上可以用一个十分简明的词语来解释，就是“求同存异”，即努力谋求共同的目标或一致的身份。
    多重行动者决策比单个行动者决策更加复杂，通常人们在研究多重行动者决策时，会把一些假设作为前提。这些假设的核心是：（1）有单独的参与者，包括从微观到宏观的参与者—个体、团体、组织。不管微观还是宏观，其中每个参与者均被视为具有自身内部一致的偏好和身份。（2）参与者的偏好和身份各不相同，并非每个参与者都有同样的期望或对某一行为的看法都一致。（3）参与者偏好和身份的不一致具有共时性，即不可能在现有的环境约束下同时实现他们各自的身份和偏好。这些假设是对现实世界的简化，本身就已经排除了参与者自身的内部不一致，也排除了参与者偏好与身份的变化。经过这样的化约，就可以用理性博弈分析来解释团队的决策过程。首先，通过讨价还价、谈判、政策制定、政治手段等方式，将充满冲突的环境转化成可达成协议的环境，这样就形成一个团队；然后，采取与协议相一致的行动如行政、实施、履行、强制执行等，这种行动要符合因果逻辑和相宜逻辑。这些假设对团队决策的描述是有用的，但并不是绝对准确的，而是为了便于分析的简化。例如，在现实世界中，合约式团队在谈判阶段达成的协议，通常会在实施阶段发生转化，具体的解决方案经常会导致协议原则的产生，而不是协议原则产生解决方案。
    由于偏好和身份的不一致性是多重行动者决策难以达成的主要原因，所以马奇从分析这种不一致性的内涵及其产生的社会基础入手，分析多重行动者决策的具体过程。他认为，决策者偏好和身份的不一致性表现在以下四个方面。（1）策略性行动，即在行动中预测他人的反应，并根据对他人反应的预测采取对应的策略，如显露或隐藏有关备选方案、预期后果、身份及规则等重要信息，类似于阿吉里斯所说的“习惯性防卫”。（2）信念的影响，尤其是那些关于谁想得到什么、谁拥有权力以及谁采取行动等方面的信念。（3）信任和忠诚的缺乏，策略性行动和信念的不同，及其二者的相互作用，使人们难以建立起严密且具有约束力的协议。（4）注意力的影响，注意力在理性选择的决策和规则遵循的决策中都有重要的意义，在多重行动者决策中，决策取决于谁参与决策以及参与的程度，而这同注意力直接关联。
    在现实生活中，偏好和身份的冲突难以避免。马奇认为，身份和偏好不一致产生的社会基础体现在三个方面，一是个人对偏好和身份的错误理解，二是社会制度尤其是等级制度的系统影响，三是社会分化过程导致的不一致性。个体身份和偏好的冲突、身份的其他义务、背弃合作的诱惑，都会对决策者之间的合作构成威胁。而要使合伙人达成一致，共同采取行动，则要调整他们的动机、身份和规则。
    马奇认为，多重行动者决策可以分为两种，一种是以权力争夺为基础的决策，另一种是通过结成联盟而进行的决策。前者被马奇称为“政治性的”决策，后者被马奇称为“冲突性的”决策。在以权力争夺为基础的决策中，要关注的是：谁得到了什么？什么时候得到的？如何得到的？在通过结成联盟而进行的决策中，要关注的是如何建立合伙关系？怎样达成协议？如何使协议得以实施？
    马奇不同于其他决策研究者的地方，是他小心翼翼地探索并分析决策过程中会出现的任何一种情况的可能性及其后果，竭力揭示决策过程的真相，从而建立一个完整的决策模型，而不是用简化方式回避现实的复杂性。但是在研究的过程中，他发现变动似乎时时刻刻都会出现在决策过程中，现实世界中相因而生的复杂关系、自我的偏好、不同的身份、变化无端的规则等等，及以上各个因素之间的相互作用，都充满着变动性和不确定性，导致很难描述清楚决策的历史及过程。由此，马奇断言，决策过程充满着模糊性，依靠理性选择和遵循规则都不能很好地处理模糊性，但是要找到其他理论来代替这两种理论似乎更加困难。有鉴于此，马奇将组织的决策看成是模糊的偏好和身份、模糊的经验和历史、模糊的技术、易变的参与者等等之间的松散耦合，组织的决策似乎是在无秩序的混乱之中进行的，当然，组织并不甘心于无序和混乱，而是在松散耦合之下寻找秩序并进行决策，不过，需要充分警惕的是，这种松散耦合下的决策有时候可能会导致出更大的混乱。
    这种务实精神，促使马奇提出了一个著名的比喻—垃圾桶决策模型。在马奇眼里，环境、决策者、要解决的问题、解决方法、选择机会等有着复杂相互作用的情况下的决策，就好像一个垃圾桶。这种垃圾桶，是对“有组织的无ZF”的形象表述。决策的投入，是由“不相干”（即偏好与身份不同）的人们抛入组织垃圾桶的；垃圾桶里的内容，又是同周围的情境紧密关联的；垃圾桶的处理结果，则同取走垃圾桶的时间相联系。马奇不无调侃地形容这种垃圾桶说：“组织是这样一种集合：有充分的选择，却没有需要解决的问题；有需要表达的感情和争端，却没有合适的决策环境；有解决问题的方法，却没有相应的问题；有决策者，却没有需要他们做的工作。”“从这个观点看，一个组织就是一个集合体，在这个集合体中，决策寻找问题，问题和情感寻找决策情境，解决方案寻找它们所能够解决的问题，决策者寻找工作的机会。”而造成这种垃圾桶的原因，主要是三种不确定性，一是偏好的不确定性（包括个人偏好的不断转移），二是技术与方法的不明确性（包括组织的生产过程不一定被其成员所理解），三是参与者的流动性（不断有人加入或者退出）。
    马奇认为，在这种复杂情况下，最简单的秩序来源就是时间。在垃圾桶决策过程中，假定存在一些外生的、依赖于时间的需要解决的问题、不同的解决方案、不同的决策参与者、不同的选择机会，那么，只有在问题、解决方案、决策者、选择机会四个因素耦合时，决策才可能出现。问题与方案相关，方案与选择相关，如果以“垃圾桶”表示选择机会，选择机会能够把决策者、问题和解决方案联系在一起。在整个垃圾桶决策过程中，问题、解决方案、决策者和选择机会都是由它们出现的时间以及在哪些时间中出现的可能性联系起来的，随着选择的做出，它们之间的关系也随之变化，所以，决策的结果取决于问题、解决方案和决策者之间各种流动的时机，也取决于组织的结构限制。如果问题数量、解决方案数量、决策者参与数量以及机会数量不变，影响决策过程的因素包括：机会出现的顺序和次数，问题出现的顺序和次数，组织的决策负担，组织的参与结构，组织的选择结构，决策者在组织中的能量分配。这些因素尤其是组织结构因素，对决策的结果有着重要影响。
    不论是遵循理性的决策模型、遵循规则的决策模型还是垃圾桶决策模型，决策都是一种主观判断和选择。马奇将决策称之为“解释”，是决策者对他们的情境和经验的解释。在理性选择中，决策者通过解释来预测他们当前行为的结果以及对结果的喜恶；在遵循规则的决策中，决策者通过解释来确认适当的身份和规则；在垃圾桶决策中，决策者通过解释来进行选择。尽管马奇后来对垃圾桶决策这一形象表述引发的批评表示歉意，但是，这一术语是如此深入人心，不胫而走，已经在组织决策领域得到了广泛传播。这种学术影响力，来自于其对现实的解释力。如果稍加注意，人们不难看出，现实中的团队决策，更像马奇所说的垃圾桶。组织提供的选择机会似乎会引来各种互不相关的问题、千差万别的解决方案和技术、多种目标和不同的兴趣，等等。马奇举例说：“讨论停车场的会议，可能会变成讨论性骚扰、工资政策和足球的会议。”决策研究必须从实际出发，而不是为了理论上的自圆其说而削足适履。我们究竟是为了实践需要而研究理论，还是为了满足理论而抹杀实践的多姿多彩，马奇给管理学家们树立了一个榜样。

作者：刘艳萍 闻华 来源：《管理学家》2010年第7期