房企的融资思路转换与融资策略调整

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一、开发商的业务调整及融资思维转换

二、资金机构做深做透客户及单一项目全过程融资合作的诉求

三、当前环境下开发商可重点关注的前融模式

笔者按：　

开年以来，不少百强房企进行了重大的架构和人事调整，调整的情况特别折射出以头部房企为代表的开发商提升效能及竞争力的诉求。在房企区域公司自力更生的要求下，如何尽可能地找寻到有效的资金及合作方成为开发商当下的重要任务之一。截止当前，越来越多的开发商在寻求真股合作，找寻外资合作资金，融资触角亦延伸到上下游材料供应商、总包施工方等机构，另外也在更灵活地使用应付工程款、购房尾款融资等等。与此相适应的，资金机构目前的业务思维已不单单是就单体项目提供融资，越多越多的机构在想办法做透、做熟客户，并尝试与开发商开展全生命周期的合作。

一、开发商的业务调整及融资思维转换

（一）提升能效，区域合并，养大的孩子“自力更生”

在行业波动的影响下，为提升房企自身的“能效”及竞争力，越来越多的房企开始通过精简机构、区域整合来“瘦身”，区域或将逐渐成为其主要组织形态，并被赋予更为重要的功能和权力，集团则更多地转变为一个资源和支持的平台。

此外，近期很多找我们财富中心合作融资的开发商朋友也纷纷表示，原来各区域因为拍地所需的资金通常由集团统一调拨，而今时不同往日，在投融结合的理念下加之受疫情的影响，已更多地要求投资口带资金上会，区域自行解决拍地相关融资需求亦已成为常态。

自力更生的房企在融资层面更是敢于尝试，在融资方式的选择以及业务开展层面也相对灵活。以融资成本支付为例，开发商集团通常会控制自身融资成本红线如在不超过年化12%以内，对于前融机构所需融资成本与集团成本控制线之间的差额，区域可通过由合作的小股东贴息或总包贴息，分包部分工程或股权后端分红等方式补足相应的融资成本。

（二）成本控制、出表需求，寻求与股权合作获取长远资金支持

一方面为满足集团成本控制及出表的需求，另一方面为寻求更为长期、稳定的资金支持，以满足土地保证金及土地款支付的需求，大小开发商合作开发或搭建投资平台“小股+大债”合作等模式受到更多的开发商的追捧。

比如在大小开发商合作模式中，双方共同成立拍地联合体，由小开发商提供拍地保证金，并向大开发商提供不超过集团成本监管红线的资金以支付首笔土地款，后端满足开发贷融资要求时，凭借大开发商的资信与实力，从银行等金融机构获取开发贷资金，最大限额的撬动杠杆。

在开发商与资金机构的合作过程中，越来越多的开发商提出与资金机构双方共同成立投资平台（如资金机构持股30%，开发商持股70%），并由资金机构进行小股+大债的合作。资金机构自行设立的投资平台（SPV）与开发商区域公司共同成立合资公司，由资金机构控制合资公司的公章和账户等，并就双方认可的即将要进行土拍的项目进行合作，其中开发商承诺确保资金机构的整体收益。前期拍地保证金由资金机构全部投入，拍地之前双方达成出价授权，若合资公司未能拍到目标地块，政府退还保证金后由资金机构抽回，同时开发商区域公司向资金机构支付拍地期间的资金利息；若合资公司拍中目标地块，则资金机构则按小股+大债模式进行土地款投资。

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