如果是数学系或经济系的学生，在理论方面下大工夫是应该的，因为很多数理或经济学公式的推导很难，不是随便看看，随便听听就行的。但HR这种东西对于本科生来说，同会计学一样，学的目的就是去企业用，不然学它做甚？老师讲HR，应从实践角度去讲比较好，只照着课本凭自己想象企业如何招聘、如何培训、如何对员工作绩效评价、如何制定薪酬策略、如何制定岗位轮换计划、如何激励员工、如何为员工制定职业规划等等，学生恐怕很难明白到底该如何操作，进了企业后也只能重新来学。HR这门课实践性很强，不上手永远不知道里面到底有多少道道，比如，企业为了不违背劳动法在如何处理孕产期员工的管理、工伤处理、高温天出差等等方面，就能够让很多HR管理人员头疼，更不用说作为学生的我们。注重实践方式教授HR课程，并不是急功近利，而是为学生毕业后真正能“有一碗饭吃”的深思熟虑。建议HR专业的学生没事了多听听类似张晓彤这些能在北大光华管理学院给管理人员授课的老师课程，一定受益匪浅。现场听一次好几千块钱，对学生的我们来说想听也不现实，一般百度视视频或其他网站都能搜到，可以免费听的。

说得是。我看了众多老师的视频，讲得都非常好，理论都很规范，有个人独到经验，有的也有一定的不同于传统的比较个性的创新思想与方法，值得大家去听去学习去揣摩。但是关于版主的一个小观点，本人想说说看法。个人认为，人力资源管理专业与财务管理专业在能力培养上是不同的，后者的能力几乎全部体现在操作动手能力上，而对前者，在操作能力上，这只是岗位职责的胜任条件，还应该有更高的要求。能操作是基本要求，其实也很难，不过网上可参考的现成资料还算不少的，但如果只是简单地对现成知识的运用并不能算HR真正高能力的体现，只有会创新，才应该是HR管理上的更高要求，要达到的效果应该比现行的主流做法更好，这才是专业更高的追求，也是提升个人专业能力的必须。君不见目前管理上各行各业各领域均有太多的管理问题亟待解决，而目前能够为我们所用的管理理论和方法还不是十分对症，难道这不是说明目前的管理学实际上就是HR管理的研究缺少创新缺少解决复杂管理问题的理论和方法吗，而这只靠像财务管理学那样去简单地学习教材上的现有知识，做知识的复印机和留声机式的人才，怎么能行呢？首先要方向要对，然后在正确的方向上用正确的方法做正确的事，HR才能发挥更好更大的作用，才能对企业的发展和人才自身的成长做出应有和最大的贡献，而这一切的实现，针对目前的HR研究和实践的现状来说，必须要靠多多创新才能有望解决。

个人认为，评判人力资源管理咨询师视频讲座的精彩，可以有传统的那些标准，但是咨询师在讲授中是否能够体现其在解决相关问题的思维过程中的个人所独有的这种思维方法，不只是简单地授人以鱼，而是授人以渔，这无疑是更高教学思想和教学水平的体现，也是个人所独有的好的思维方法的展现。外行听课看得是热闹，而内行听得则是门道。基本常识如果讲百八十遍，像HR专业这样，如果各位名师名嘴讲得内容和观点还有典型做法都差不多，那么相信内行人是不会认为这是能力的体现的，除非是为互相吹捧的目的，因为在HR上，只有具有有个人特色且行之有效、与传统思想观点和方案相比较思路更高更妙的观点和做法，才是真正的高水平HR能力的象征。

为了进一步阐述本人的“人力资源管理专业的教师应以培养学生创造性思维能力为主，兼及必要的专业操作能力”的观点，而不要把学生培养成“知识的复印机和留声机”，本人试以如何学习名师的长处但又要注重培养自己的思维能力为例加以说明，就像郑渊洁说的，“我们要善于把一本书读成一百本书，也要会把一百本书读成一本书”，即“既能把书读厚，也能把书读薄”（此话不记得谁说过），当然，这个学习能力实际上就是思维的能力，是创造型人才的典型特征，因而，我们对老师的教学也是应该提出对学生创造思维能力培养的要求的，特别是对管理学尤其是人力资源管理学而言，不创造对解决当前很多的管理问题几乎无有出路，是非创造创新不可的。本人水平有限，认识有限，观点也许不对，本处举例也许不当，供交流。

在版主介绍张晓彤老师的视频前，其实我就已经注意到了优酷网上的她的资料，收藏准备观看了，刚才看到兄台的大力介绍，于是马上去看了张老师《绩效管理实务》的第2段和第1段，现在看到视频第1段的14分的时候，临时有感，写下这段评论，既为同行交流之目的（不只是为吹捧），也借机表明一下自己对相关问题的看法，因为个人认为，对别人的观点有自己的一些意见时是要详细表明自己的看法时，这样才不是无的放矢，才是良好的交流。于是把我对这个问题的临时思考，做成以下的文字记录，以备日后再看再想，或能再做完善或修改也不一定，或也就这样不改了。

张晓彤老师《绩效管理实务》第2段视频地址：http://v.youku.com/v_show/id_XMTIxNzk3MTc2.html
张晓彤老师《绩效管理实务》第1段视频地址：http://v.youku.com/v_show/id_XMTIxNzk2NzY0.html

首先要说张老师讲得很不错，有自己的特色，本人是抱着学习的态度。但也想就具体的观点上与同行进行一定的探讨交流。我是看了张老师的实务2后再看实务1,看到大概第14分钟时，对张老师在末位淘汰上的观点不尽赞同。虽然张老师也是一笔带过，并未细说，只是说每期要保持一定的淘汰比例，这个说法与厦门大学廖泉文教授编著的《人力资源管理》第82页案例中所讲述的希望集团对高层干部保持5-10%的流动率的岗位管理做法不谋而合，但一个实指，而一个未予实指。（希望集团的做法下文评点。）本人认为，对当事人而言，淘汰即“被离职”此举是力重千钧，本着人性化管理的目的，在促进企业效益提高的同时促进企业与人、人与人之间的和谐发展，作为人力资源管理机制的设计者应该需要认真考虑此项制度应如何更好地设计。

        一、末位淘汰什么时候不该采用
       末位淘汰这种刚性管理方式在应用上，本人认为以下两种情况均不应考虑采用该方法：
      （一）末位淘汰这种刚性手段对于在绩效指标的设置上，能力素质、工作行为过程和业绩结果等类型的考核指标各占一定权重，除刚性的业绩外其他指标也比较重要的时候，不应采取。基于以下三点主要原因：一是因为短期的业绩表现并不是预测将来业绩表现的唯一可能因素；二是由于现行年度绩效管理方案在对绩效的评价上是以定期的绩效统计作为考核依据的，如果仅以短期内的绩效为依据便行淘汰之法，也不合理，因为淘汰是岗位管理上的方法，而岗位的管理评价员工是否称职常规上合理的做法应该以任职期间的累计工作业绩的完成情况为评判标准（动态股权激励模型是用岗位与虚拟股权比例挂钩替代与长期的累积业绩总额或平均业绩挂钩，其他条件不变），而不是只应该与年度薪酬管理挂钩的当年的业绩情况。第三，由于绩效管理系统通常也会不十分完善，在指标设计、权重或评分标准上可能存在疏漏，或今后也有调整改变的可能，那么这样的话完全根据现行的尚还不十分成熟完善的绩效情况，就行淘汰之法，也是不科学的。
    （二）如果以任期内量化的结果导向的绩效指标的完成情况为依据，在岗位KPI的考核上，确实不需要考虑能力、行为等潜在的人力资源价值指标，但如果量化指标里有几个同等或近似相等重要的指标，员工在这些量化的指标上存在着“偏科”现象，而这个存在“偏科”的量化指标足以支撑一个新的细分的岗位考核需要时，那么此时应该考虑的是将该员工所承担的岗位职责加以分解，或转岗位到以该“偏科”绩效指标为主进行考核评价的相关岗位上去，以充分达到人尽其长，才尽其用，而不是简单淘汰了之。如果只有单一的重要的量化绩效指标，当然我们可以按照常规的做法，给予一定的培养期或见习期，在此期间由于绩效的不理想（差绩效或无绩效）导致个人收益的不佳，员工自己也会产生离职的想法，这时企业通知他按照咱们的制度要求应该怎样怎样就没有太大问题了，这样的管理就更加人性。而其实即使是这种情况，我们也可以不用传统做法的。
         那么，该怎么做呢？一个简单的更富人性化的替代方法，就是可以将少量固定薪酬加浮动薪酬完全转换为浮动薪酬，这样人虽没离职，但企业实际人工成本已经降为零，只要员工对企业不产生负绩效的影响，这时我们为什么还要执着地非要让他来个“被离职”不可呢，不能说这样情况下的“被离职”不会发生强烈对抗甚至出现大家不想看到的意想不到的结果的可能，此时如果给员工留一个机会，他也是有可能峰回路转的。当然为了防止差绩效员工仍然在职可能带来的各种负面效应，比如负强化效应的减弱，差绩效员工对好绩效员工可能有的牵绊，等等，企业在内部管控机制上需要为此留好充分的预处理机制，使各种不良问题发生的可能性或产生的影响趋近为零。这里要说的是，即使不是为绩效差的员工留机会，做好这种管控机制是在正常的管理下也是必须的，所以这个上是否花费成本并不影响我们对上面的问题的分析决定。
          二、适合采用末位淘汰法的情况
          那么，是不是为了达到人性化管理的目的，即使业绩差的员工也给机会，那么企业无论何时都没必要采取淘汰的手段呢？不是的。末位淘汰同时还有其他的企业主动清退（劝退）员工（同含高管）的方案适用于员工绩效为负的以下情况：一是在一定时间范围上的宽幅定性控制。员工在规定若干考核周期内（如二年以上）的指定关键业绩指标的累计绩效分值为负，就触发了“被离职”的红线；二是不限时间范围的精确定量控制。员工在一次或几次具体绩效项目业务的绩效情况统计中累计绩效达到需要被动离职的负绩效红线值时，适用“被离职”之法。这样将淘汰与员工的负绩效挂钩但并不是所有的负绩效情况都适用淘汰，才算得上是人性管理，给足了员工机会，也不会给企业管理上和效率上造成什么影响，被淘汰的员工心服口服，业绩好留在企业的员工也会从内心感怀企业的人本伟大。
    至于上文第一段所说的希望集团高管进行5-10%流动率的岗位管理的做法，本人认为这种操作难以保证科学。淘汰应该是要同类比较后才能淘汰，有比较才有鉴别，而分管不同部门的高管，理论上可以按其管理的具体部门的绩效指标完成情况折合成分数打分，以绩效的总分数来比较他们的业绩高低，确定淘汰的次序，但实际上这只是形式上可比，不同部门的工作本质上是不可比的，按这种总分数高低应用在薪酬上还勉强说得过去，但是如果以此作为淘汰用途的打分，完全不合道理，完全没有科学性。而如果在处理方法上不做统一的比较打分，就各部门各自完成指标的情况好坏来确定等级，再与分值挂钩，再排序的话，又会导致各分管领导把精力放在事前争取降低分管部门的执行目标的标准上，以此来获得事后更高的完成规定目标任务的绩效执行质量等级，这样的考核就可能会演变成从争取绩效指标的实施质量的提高到争取领导了，导致绩效考核的实质完全变味。所以，只有同类型的绩效工作方可进行比较，不同部门的绩效工作是完全不同的，不管可用何种方式得到最后的量化的绩效评分结果，至多只能用于薪酬管理，而用于岗位管理特别是决定谁将淘汰这样的大事，是不科学不可以的，这只限于同部门之间进行。但是按照上面的分析，除非员工是属于被判定位于红线区的不可饶恕的几种负绩效的情况，像这种非人性化的主动淘汰员工的方式也都完全没有必要实施。

总而言之，概括本人以上观点，总结成一句话就是：正绩效和零绩效都不需要专门启动淘汰程序，负绩效只有在达到不能容忍的程度下才启动淘汰程序，目的是在保证必要效率前提下，留足机会，做足人性。而与此相对应，传统的常规认识和做法一般是：末位淘汰嘛，顾名思义，就是只要有绩效排名，排在末位一定比例的即是淘汰对象，目的是惩戒性管理，对在职员工形成恐吓以逼迫他们去完成企业所要求的目标。至此，两种境界，各自如何，不须再多说了。列位看官自己可评。


（PS:以上应用理论在实践中就各个部门和各类人员具体如何落地，还应视实际情况进行具体研究，但只需要在现有的绩效管理和岗位管理方案上，考虑上述设计要点，把它具体化为实际可操作评价标准及其相关管理措施即可。）

多讲一些实际的例子，结合实际教效果更好！

没想到我的帖子引起这么多同学的思想碰撞。说实在的，我在上课时从来没有照本宣科，也设计了很多实践性内容和参与式的内容，比如工作分析、模拟招聘、绩效考核、薪酬管理，虽然结果并一定很好，但起码知道怎么样操作。我觉得这是本科教育基本要达到的要求，至于说对某些理论的创新，我觉得对于我们年轻老师缺乏实践，还是很有难度的，不能和张晓彤、廖全文比啊！！！

欢迎大家对此问题进行讨论。现在学生对教师的要求可是很高的，哈哈

为了把本人对管理课教学的观点阐释的更加具体和有说服力，下面再举一个具体例子的分析来说明，请各位指点。如果按照HR应该只是操作型的话，老师也这样教而不是指导如何进行创造性的思考，那么只要是“拿来主义”就够了么？请看——

[案例分析材料]“青县模式”对新型农村养老保险的借鉴研究——以河北青县为例
   因原文太长，请用GOOGLE搜索标题查找该文章，查看具体内容。

[案例分析]  

可用本人下面提出的设计思路和建议加以改进本案例中的设计方案。

两种保障方案在设计上的比较：

一、养老保障方案
除个人支付和依靠国家公共财政支付外，方案设计上的关键点在如何设计好促进参合者梯队式的“以后补前”的激励机制，这样才能更好地实现“自主式造血”而非“抢救式输血”，保障这项制度在实践中能够更稳定地运行。

具体设计思路：本人长期关注并持续地对国民保障的问题进行思考。在看了不少现有的各级各类制订的保障的设计方案后，本人发现无论是养老保障还是医疗互助保障，现有的方案无论是被冠名为“旧”或“老”，还是自冠名或被冠名为“新”的，其实这些方案的思路全部都是常规的，也即是简单地将我们所熟知的商业保险公司的保险合同的有关操作方法和模式复制过来，而没有针对管理所要解决的具体问题的实际情况和管理活动的目标对象的心理特点而进行有针对性地设计与创新，因而实践中的效果并不理想。这也再次验证了本人对于管理的一贯观点（注：近日研究管理学课件，发现复旦大学芮明杰教授给管理下的独特定义特别指出管理必须是有效配置资源的一种动态创造性活动，我认为这个定义下的非常好，还是第一次看到有学者是这么认为管理必须是要创新的一种活动，与学者们普遍用职能论来给管理下形式不同但本质相同的定义的做法显得独树一帜和更为高明更有见地）就是：管理必须要在现有基础上进行创新才能取得更好的效果，实践中存在的诸多问题才有可能得到解决。


在此，本人针对原方案对参合者在缴费标准和保障标准两大重要制度环节上的设计缺陷，所造成的激励效力不足的问题，提出如下改进设计：原方案在确定缴费期的年缴费额度与受益期的年保障额度的方法的规定上，不要像现在的方案那样设计成缴费期内每年缴纳固定标准的现金，受益年度则是每年领取固定标准的现金保障。而应该将缴费期内的各期缴费额度和受益期内各期的可获保障额度统统设计成与当时城镇居民上年度年均收入动态挂钩（按其一定比例，标准可参照最低生活保障占人均收入的比例划定）。这种新的通过与具体标的物建立动态挂钩关系的计算方法的好处在于，与传统方案比较，本方案对参合者而言，既能非常方便地比较自己的付出与所得（比如对一个30岁的居民，选择从现在开始缴费到60岁，共缴费30年，每年缴费标准参照当年当地年最低生活保障的标准，比如比较系数为1,即缴费标准是1倍的年最低生活保障，而保障的标准则设计为1.5倍-2倍的未来的年最低生活保障标准。也可以选择到60岁时一次缴清所有应缴数额），消除因不了解而产生的顾虑，更因本方案在计算方法上的动态性和联动对象上的可靠性，在未来更加加强了保障的力度和安全度，从而更能吸引大家参与。

二、医疗保障方案
在方案设计上的关键点在于，如何设计好提高大家参与互助组织的积极性的激励机制，以较好地实现“以多补少”的目标，只有吸引大家参与并且保持队伍稳定的机制设计好了，这项互助的保障制度在实践中才能更稳定和有效的运行。

医疗保障方案设计的实例参见人大经济论坛上发表的本人另一帖子：《以城镇职工为例再论我国国民新型互助保障模式的构建——兼与陈果老师商榷》http://www.pinggu.org/bbs/thread-955060-1-1.html。

努力吧，没有最好只有更好。相信老师您这么认真，只要努力，有朝一日，可以达到张晓彤廖泉文前辈同样的水平的，不一定是地位要达到人家那样，水平到了就可以了啊。

谢谢楼上的鼓励哈！！看来楼上的同学水平很高哦，学习了！！！
欢迎大家多多提意见啊！！

人力资源管理说到底是要动手的，讲半天招聘，可能不如到参加个招聘印象深刻，更不用说组织个招聘了，讲得云山雾罩，不如实践中的小经验生动，看看人大理论派的视频和张晓彤等实战派视频就知道区别了，动辄某理论，５００强，太遥远了，其实多和身边的HR交流，实用才是不二法门。

看了上面朋友们谈各自品课的经验，对不同风格的课程的看法，都有一定道理。下面谈谈我是如何品课的吧，观点和角度不一定与学友们相同，供商榷。

不管是授课风格是归属理论派还是实践派，抽象还是具体，庞大精深还是集中细微，这些也许会给一些听众带来不一样的感觉，但是，管理课程最实质的是授课教师对相关问题的不同分析和不同的管理策略，既包括大的方案体系的设计，也包括小的精细管理机制的设计，差异化才决定课程的不同价值。学者们在授课中的观点为什么会有差异呢？不外乎如下原因：一是对相关理论的了解和掌握的程度不同；二是各人对实践中问题的感知及处理经验的不同；三是对问题的观察考虑的角度和侧重点不同；四是立场利益等因素导致观点的差异。若说学者们的观点及方案有相同或不同，我们姑且先不去讨论方法本身的技术层面的具体差异，而论方法内在的所依据的管理思想（此差别为实质差别）的话，基本也就分正反两方两大阵营，呈一定对峙状态，彼此力量不一，不能互相说服，在社会和决策层的接受度上也各有得势失意之时。目前的问题是，缺乏第三种集合这两方观点的中间的这一方。对于HR管理来说，百家争鸣百花齐放只应当是某一个历史阶段的状况，尽管不同的观点有助于我们认识不同主体的利益要求，或者是结合各方智慧集思广益，但是观点的争鸣也带来了对相关问题认识上的模糊，在基于各自角度而进行的多答案讨论中，为协调各方利益，保证社会平衡，注定的答案是多项选择而非单项选择，但是这种简单地将不同利益主体的要求予以同时采纳组合折衷的做法在分配的处理上是难以平等对待的，而且一刀切下去，短期内不易调整改变，即使有调整也是量上的微调，而难以触及到更大的量和更深的质的层面的改变，因而各主体的利益矛盾从本质上看仍然是难以消除，或不能很好地化解的，在此基础上谈和谐的目标已经实现就不啻于掩耳盗铃。所以，本人认为，管理的思想发展到一定阶段，需要像秦国统一六国那样对各家理论进行归并，即合并同类项，吸收不同学派观点的可取之处，并经过必要的理论创新，形成新理论和新方案，来统一理论认识，指导管理实践，产生更好的管理效果。
具体讲，新方案的不同之处是：一是思想上的兼容并蓄。在分配上能更直接更充分地兼顾到岗位、职务、能力、过去贡献与现实贡献等各关键人力资源价值要素，能更好地实现不同主体的利益兼容；二是设计方法上的有机合成。将管理思想以数学模型的方式加以表现，并以模型为基础，进行相应的各种指标和分配结果的百分率计算，实行比例化管理，这样就比传统方案做到更加的精确和直观；三、特别值得一提的是，在动态化设计上的与众不同之处，即这种动态化一是有规律可寻，二是可积累、能跨期，三是分急缓两种速率进行结构设计，通过以上特别的设计能产生比传统方案更多更特别的管理效果。四、在管理的应用上直接在模型的平台上实现了模型化程序化管理。由于新方案管理思想的集成性和设计上的有机性、效果上特殊的动态性，而能够程序化地无差别统一适用于组织内部的各种分配活动，既能对各种分配活动进行整合来统一应用，也能将这种新分配方法无须修改地直接运用于各项分配活动，要达到针对具体项目不同而需要的个性化效果仅需调整模型适用上的相关参数即可。这与传统的组合型管理相比，节约了大量的个案研究的精力和实施各项目管理活动的成本。
共同之处是：均可研制信息化管理软件，基于数据平台，进行信息化管理。
综上可见，新方案与传统简单组合式管理方案比较，具有管理成本低、综合效果好的明显优点。

班级模拟成企业，老师是老板，选出或制定部门领导，把hr理论模拟走一边。

个人认为，上述建议的方法是一种改进了的情境模拟实验法。与一般的人力资源管理模拟实验课不同，这种实验法因地制宜，设置了更贴近个人心理的情境环境，更能催生参与者对管理的真切认识和理解。如果设计时在具体一些环节上和问题的设计上模拟的好的话，可以发现，过去那些只是停留在教材和资料上可望不可及的许多的管理理论、管理思想、管理方法和管理问题已经不是遥不可及的镜中花，水中月了，而是真真切切就在自己身边，自己作为当事人更有直观感受，更有利于对理论的学习，而如何改进管理，也是自己以身临其境的角度进行观察与思考，从而有利于对传统理论和方法模式做出检省、改进和创新。如果个人力量有限致使思路打不开的话，在教师有力的组织、积极引导和智慧的点拨下，大家进行广泛和深入的讨论，可能会得到较多的新认识和新观点，甚至集思广益，还可能找到对一些现有的理论和实践中均未能解决好的管理问题的相应的改进之法的！

但是，对于教材上和资料上的成规成法，我们的目标也绝不能只限于是照搬照用，熟悉操作而已，而一定要进行批判性吸收，视实际情况和个人能力找些问题做点必要的改进，（所谓细节为王，本质决定成败，细节影响本质，即细节也决定成败），使效果更全面更科学有效，（所谓没有最好只有更好），甚至在原基础上进行较大程度的再创新（当然这是一个大的追求的目标），把原方案的管理效果提高到一个新高度，超过前人在此方面的水平！如果能做到后面这一点的话，那么，著名的钱学森之问，应该可以迎刃而解了！

附“钱学森之问”相关链接：
1、百度百科“钱学森之问”http://baike.baidu.com/view/2978502.htm
2、温家宝:钱学森之问对我是很大刺痛_时政频道_新华网http://news.xinhuanet.com/politics/2010-05/05/c_1273985.htm
3、安徽11名教授就钱学森之问发出公开信 _新闻中心_新浪网 http://news.sina.com.cn/c/2009-11-11/141219024826.shtml
4、教育部回应“钱学森之问”:将改革人才评价制度——中新网 http://www.chinanews.com.cn/edu/edu-jygg/news/2010/03-12/2166145.shtml
5、国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)全文 - 中国网 http://www.china.com.cn/policy/txt/2010-03/01/content_19492625_3.htm

请大家思考一下：这个问题虽然从规划上和认识上有了新的进步，但是落实到我们身边的实践，进步到底又有多少呢？每个HR管理的教师，应该为解决好这个问题怎么来规划自己的教学和科研的具体行为呢？

很有借鉴意义

看过国外大学公开课吗？能按照那个讲肯定能吸引学生，千万不要照本宣科，能结合实例最好。可是教HR的又有多少真正的从业经历呢？实践性较强的学科。

国外大学的未必是好的，国内有些咨询专家的课很不赖。不完全说思想就一定是完全对的，但是操作性不错。

作为一个人力资源管理的学生，我觉得，老师应该结合现实企业的具体情况给我们讲述理论知识，而更重要的是实践能力。老师应该提供更多的实习机会让学生去实践。同时，也可以在课程中多邀请一些企业中的人来开讲座，加深理解。

鼓励讨论

应用技术大学转型正当时。再不转就晚了。搞人力资源管理光会忽悠不懂技术及具体操作是远远不够的。

https://bbs.pinggu.org/forum-2501-1.html