摘  要:战略执行是把决策转化为具体行动并最终实现战略目标的过程，如何促使战略有效执行越来越受到理论界和企业界的重视。然而，由于相关研究尚未系统和深入，缺乏理论指导的战略执行实践障碍重重。文章对企业战略执行过程中沟通、人力资源、组织架构、资源分配、反馈等主要障碍进行了分析，并提出了相应的对策，对执行的实践具有一定的现实意义。　　关键词:战略执行，障碍，对策
    一、执行——不为人知的鸿沟
    相对说来，凭借各类战略管理工具以及外部咨询公司的帮助，战略制定是比较容易的事情。战略执行远比战略制定要复杂，其影响因素也更多。制定了好的战略，如果不能付诸有效执行，企业的使命便无法得以实现。这表明，企业持续竞争优势的获得关键在于企业战略的执行而不仅仅是企业战略的制定。
　　有调查显示，企业成功的20%取决于所制定的战略本身，60%取决于战略的有效执行。企业没能获得成功，大部分原因归结于战略执行，大约有70%的美国企业失败源自于所制定的战略没有被有效执行，战略执行已经成为投资者判断企业价值最重要的非财务因素。拉里·博西迪等在他们合著的畅销书《执行——如何完成任务的学问》中表示：大多数情况下，一家公司和其竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。他们指出，仅2000年一年，《财富》500强的前200名公司中就有40家的CEO被解雇或被迫辞职，其原因并不在所制定的战略本身，而在于其战略没能被有效执行。他们把这种不受人关注而又十分重要的战略执行过程称为“不为人知的鸿沟”。
　　相较于战略管理的其他方面，人们对战略执行研究的热情要少得多。理论界对战略执行研究的匮乏使得人们对其认识和理解尚未系统和深入。缺乏系统理论的指导，企业在战略执行的操作层面障碍重重。战略执行已经成为“目前各类企业面临的最显著的管理挑战”，83%的被调查企业无法顺利执行其战略。因此，对战略执行的障碍进行归纳总结并探讨相应的对策对于业界有一定的借鉴意义。
　　二、障碍——执行鸿沟的成因分析
战略执行是一个系统，需要企业内各个部门、各个员工、各个流程的配合，从系统的立场来看，企业战略不能被有效执行的障碍主要有以下三个方面。
　　（一）战略传达与沟通的通道不畅
    战略的传达与沟通是战略执行的基础。战略执行的具体工作是由企业各层次员工来完成的，当企业无法以易于理解和可以付诸行动的语言来诠释它的战略时，战略执行的第一个障碍便出现了。如果企业中存在战略分歧，对战略认同度不一致，或者对如何将意义深远的使命转变成脚踏实地的行动无法达成共识，结果自然是各自为政或政策次优化。有学者针对中国企业战略执行的现状所做的调查显示，作为战略制定者的高层管理人员非常了解企业战略（5分制得分平均值高达4.29），但是到了中下层员工，对于企业战略只是基本了解（平均值为3.09），而外部的利益相关者对企业战略则了解更少（平均值为2.57）。并且，有学者指出，平均一家公司中有95%的员工不清楚或不了解本公司的战略。沟通障碍表现为：（1）管理者对如何将使命转变成实际行动无法达成共识，结果是在相互不能妥协的情况下政策走向次优化，为保存自己的利益而各自为政；（2）各层管理者对战略的理解没有达成一致，在战略执行层面自然不能保证正确的战略被正确地执行；（3）组织内部缺乏行之有效的沟通机制，外部宏观环境、竞争情报和内部微观绩效评估结果、客户信息以及战略执行所产生的信息均无法反馈到企业各管理者层面，使得组织内部、组织与组织之间知识的分享、应用和转移受到很大的限制。
　　（二）战略与资源分配不协调
    战略的分解和协调是影响战略执行的重要因素。如何使战略决策、战略执行和战略支持三大不同职能有效协同是领导者需要慎重考虑的问题，这需要有良好的组织设计。组织设计对战略执行的影响表现在：（1）团队整合的程度影响战略执行的效果；（2）组织流程的优化影响战略执行的效率；（3）组织变革的思路影响战略执行的水平。现实的情况却是公司整体战略与业务单元战略、支持单元战略、外部合作伙伴及董事会之间的衔接不够，协同不到位。
　　另外，各级别执行机构之间的资源分配与组织结构设计亦有很大的关联，各类型的资源包括人力资源、物力资源和资本资源等，是企业战略执行的物质条件。现实中，行动方案和资源分配没有同长期战略中的轻重缓急相结合是战略执行障碍的又一表现形式。目前，许多企业的长期战略规划和短期（年度）预算编制是两个分开的流程，结果是酌量性费用和资本分配往往与优先考虑的战略问题相互脱节，调查显示，60%的企业没有将预算与战略结合在一起。
　　（三）人力资源管理与战略反馈不到位
    战略的落实和跟进是战略执行的关键。战略执行是一个动态调整的过程，并非一蹴而就的工作。它需要在执行过程中对战略目标进行实时监控，对执行情况进行及时反馈，以发现战略执行失误之处并矫正偏差。战略有效执行的一个障碍正是缺乏对战略执行情况以及成效的反馈。绝大多数管理系统只能提供经营业绩的反馈，而且其中大多是财务衡量，企业很少花时间审查战略执行及其效果和效率的指标。罗伯特·卡普兰等的调查结果显示，45%的公司的定期业绩分析会议完全不检查战略执行或制定任何有关战略的决策。企业花在战略研讨上的时间大为不够，据调查有85%的团队每月讨论战略的时间不足一小时。
　　企业执行力的培育和提升，从根本上说，依赖于企业员工整体素质的提高，人力资源管理在战略执行过程中发挥着举足轻重的作用。人力资源管理障碍表现为两点。首先，人力资源管理部门对战略执行人员的培养不够。战略执行需要具备多种执行技能，这些技能可以通过系统的人力资源培训来获得，如何将企业员工打造成战略执行高手是企业人力资源管理部门需要做好的功课。但是，许多企业对员工执行力方面的培训投入不足，重视不够，使得员工队伍素质参差不齐。在对企业目标和任务的理解上难以达成一致，在具体执行时难以形成合力，是现如今企业战略执行方面人力资源管理的短板所在。其次，激励不到位，战略目标和部门目标、员工个人目标没能通过激励机制衔接在一起。罗伯特·卡普兰等的调查问卷显示：74%的高层管理者表示他们的薪酬和企业的年度目标挂钩，只有不到1／3的人表示他们的奖金与长期战略目标相衔接，而只有不到10%的中层管理者和基层员工的奖金与长期战略目标相连接。“人力资源管理工作仅仅停留在琐碎的工资发放、档案管理和保险缴纳等事务性的工作上，使得其战略性作用大打折扣。
　　 三、对策——填平执行鸿沟
（一）借助战略地图来描述战略
    卡普兰和诺顿在为企业提供平衡计分卡服务的过程中发现，当有些企业的管理层列出了平衡计分卡四个层面的目标时，他们本能地用箭头来连接各个目标。通过这种方式，管理者能够阐明他们的战略，即如何改进某些新技术工作岗位上员工的能力和技能，从而使关键业务流程得到改善。改善后的流程将增强传送给目标客户的价值主张，带来客户满意度、客户保持率和客户业务增长。于是，改善后的客户成果指标将带来收入的增加以及股东价值的提高。后来，卡普兰和诺顿开始指导所有的管理团队通过明晰平衡计分卡四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图即被称为战略地图。
　　战略地图能够使员工清晰地知道公司的战略目标是如何一步步实现的，员工自己的工作对实现公司战略起到了什么样的作用，更重要的是员工能够清晰地了解自己的行动纲领，应朝哪个方向努力。这种因果关系的战略图谱解决了传统上战略难于理解与沟通的障碍。
（二）发挥人力资源管理的战略性作用
    无可否认，随着知识经济的到来，人力资本已在企业管理中占据着举足轻重的位置。战略执行的推进从根本上说离不开整体人力资源素质的提高，人力资源管理工作应该被提至战略性的高度。在战略执行过程中，人力资本提供执行战略所需要的技能、才干等战略能力。人力资源部门在企业中的角色正在向五个方向发展：战略伙伴、专家（顾问）、员工服务的提供者、变革的推动部门以及知识的管理部门。具体说来，人力资源管理在战略执行中的作用包括以下几个方面。
　　第一，参与战略规划。人力资源部门应该详细了解企业发展的情况、企业的发展战略以及需要储备什么样的人才等等，进而根据企业的整体发展战略进行人力资源规划。人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的阶梯，通过人力资源规划，使人力资源管理与企业战略紧密相连。同时，通过分析未来的变化，在人力资源管理方面制定招募、储备以及培训等方面的计划和措施。
　　第二，制定薪酬方案。企业支付薪酬的目的就在于支持人力资源系统，最终帮助企业获得竞争优势。一个适合企业发展战略的薪酬体系在三个方面帮助企业顺利推进战略执行。（1）通过具有竞争力的薪酬吸纳优秀人才，从而为战略执行奠定良好的人力资源基础。（2）通过薪酬体系的激励作用提高人才的使用效率。在战略执行过程中，将员工的薪酬与其具体战略任务的达成连接在一起，以保障战略有效地执行。（3）通过薪酬体系保留人才。战略目标的达成需要不间断的人力资源的保障，尤其不能让关键人才在关键时刻流出。
　　第三，制定培训计划。人力资源管理部门在战略方面的培训多限于高层员工，对中低层次的员工很少涉及。中层管理者是企业战略执行中的中坚力量，是连接高层和基层的桥梁和纽带，执行技能是战略有效执行的保障。因此，对中层管理者战略执行方面的培训十分重要。基层管理者处于管理阶梯的最下端，与一线员工有着紧密的联系，他们的行为对一线员工有着极大的影响力。从某种程度上说，基层管理者的执行效率和效果也是一线员工战略执行行为的范式，对基层管理者战略执行方面的培训是一个见效很快的手段。
　　战略执行中的人力资源管理可从以下几步着手：确定战略工作组群（根据关键流程确定所需关键人才）→构建能力图解（描述员工胜任力特征）→评估战略工作组群中的员工能力（找到现实与理想之间的差距）→人力资源开发（填补差距）。
　　（三）完善组织结构并利用平衡计分卡形成协同效应
    企业结构与战略的关系历来是战略管理领域研究的热点。1962年，美国著名管理学者钱德勒在其《战略与结果》一书中阐述了环境、战略、结构三者的关系，提出了“结构追随战略”的观点，认为企业战略应当适应环境的变化，而组织结构又必须适应战略的要求，随着战略的发展而有所改变。以战略为导向并且以实现战略的具体运营模式为中心设计企业组织结构形态，是企业战略有效执行的需要。而且，组织结构的完善还能够形成战略决策部门、战略执行部门、战略支持部门密切配合的路径体系，最终为战略执行提供有效的制度、人员保障和运行平台，以确保战略目标的顺利实现。
　　罗伯特·卡普兰等认为，企业不应当一味地追求最完美的战略结构，而应该选择一种相对合理的而且不产生严重冲突的组织架构，然后建立一整套个性化的、能够逐层分解的战略图和平衡计分卡系统，使公司总部与其隶属的集中运作的职能单元和独立运作的产品及区域业务单元这样的组织结构模式符合企业战略的需要。平衡计分卡清晰地阐明了企业员工需要具备什么样的知识和技能（学习和成长）才能创造优异的运营流程（内部流程），进而获得忠诚而满意的客户（客户），并最终实现股东价值（财务）的过程。平衡计分卡提供了一个框架、一种语言，以传播企业使命和战略，利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱动因素。
　　平衡计分卡的具体建立包括以下三个主要步骤。（1）选择衡量指标。一份良好的平衡计分卡不仅包含了结果指标，还包括了驱动目标达成的动因指标，并且清晰地阐明结果和这些结果的动因之间的因果关系的一系列假设。被选入平衡计分卡的每个指标都应该是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位战略的意义。（2）设置目标值和行动方案。选择了具体的具有因果关系的衡量指标之后，下一个工作便是为这些指标设置可行的目标值，并在平衡计分卡上标明行动方案。（3）开发各管理单元计分卡。通过开发企业、部门、业务单元和员工个人平衡计分卡，能够使公司战略层层分解到下一级执行机构。这些分级平衡计分卡就成为预算的启动器，即按照各执行机构的平衡计分卡的要求分配资源。这样，企业全部资源都会面向战略来进行分配。这些步骤确保了整个战略目标的实现，突破了传统上的组织协同与资源分配障碍。
　　（四）建立有效的战略执行反馈机制

    企业外部竞争环境的瞬息万变和企业内部业绩水平的不佳都会阻碍企业战略的有效执行，这要求对外部环境和内部绩效进行实时监测。因此，建立有效的战略执行反馈机制是保证战略执行顺利推进的一大砝码。为此，本文所构建了如图-1所示的战略执行反馈机制。
　　绩效测量是一种良好的反馈机制，它根据企业战略提取关键绩效指标（KPI），保证了战略执行的方向。对这些指标进行实时监测，并及时发现偏差和采取相应措施纠正偏差，是管理者在战略执行过程中应有的思维和行动习惯。绩效测量是对内部绩效的实时监控，从企业行为上保证了战略的有效执行，也是更多地从执行效果的层面进行监控。
　　战略研讨会应成为日常的反馈机制，它可以更多地了解执行情况的信息，克服传统战略执行研究对动态竞争关注过少的缺点，亦使实际操作过程中增加了战略执行柔性的成分。战略研讨会不仅包含对内部绩效的关注，也关注外部市场环境的变化，是对战略执行过程的监控。事实上，有学者所作的调查问卷结果显示，中国企业目前平均的执行监控力仅为2.97（5分制得分）。很多企业的日常报告仍停留在短期的财务信息的处理上，很少关注长期的战略信息。显然，这种情况容易导致企业的短视，不利于企业的长期发展。运转良好的战略研讨会将基调定在战略执行情况上，通过及时纠偏保证战略执行正确的路径。
　　（五）创建执行型文化
    企业文化是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。它体现在企业生产、管理和经营的每一个环节。因此，要想使企业战略被高效执行，就必须力图在企业内部建立起一种执行型文化。执行型文化的关键在于通过企业文化影响员工的行为，充分利用所有有利于执行的因素，并尽可能消除所有不利因素。从细节来看，这种执行型文化的核心要素是团队协作精神。培育团队精神，要以共同的价值观为纽带，将全体员工纳入统一的企业文化中，创造一个良好的适合执行的企业内部环境。当所有员工以一种共同协作、认真工作的精神一步步完成每一次战略目标的时候，执行型文化便在这个组织中生根发芽了。
　　 四、总结
战略执行是把决策转化为具体行动，从团队领导、组织结构、管理手段和企业文化等方面协调管控，并最终实现战略目标的过程。要想战略得以有效执行，首先需要了解影响战略执行的因素，明确战略有效执行的障碍并加以克服。本文正是针对企业战略执行过程中遇到的主要障碍，基于平衡计分卡理论等构提出了相应的对策。当然，这些构想不能仅仅停留在思维形式上，其应用还需要进一步的探索和实践。

作者：李相银 张焱 来源：《改革与战略》2010年第10期