1、忽略企业的生命周期和管理基础
任何一个组织或个人想在公司进行绩效管理，我觉得都应该对企业目前所处的行业和现状做
一个详细的分析，这样我们可以明确这个企业是否需要采取绩效管理或者选择绩效管理的方法，
比如初创的企业我觉得就不需要采取绩效管理，因为这个时候人数不多；经营业务较单一；组织
机构简单，管理层次少；组建团队、建章立制、开拓业务是最主要的，更需要一种粗放式管理；
在企业的发展阶段和成熟阶段，需要绩效管理，但是绩效管理的方法和侧重点应该是有所不同的
；到了衰退期，绩效管什么是绩效管理的“八大误区”理和初创期一样，又显得不重要了，这个
时候企业面临的是企业业务战略的转型和创新。同样，如果企业的管理基础薄弱，可以先把企业
的各项人力资源管理基础做好，同时协助公司的其他部门理顺各类流程和制度，等这些基础管理
没有问题了，再开展绩效管理。
2、“性本恶”的人性假设
我见过很多企业在推行绩效管理的时候，喜欢假定所有员工“性本恶”，导致在制定绩效管
理体系的时候，非常苛刻，有的老板经常说：万一他那样做怎么办？对员工缺少基本的信任。这
种文化对员工产生了极大的伤害，特别是和工资挂钩后，处罚力度很大却没有任何奖励，严重挫
伤了员工的积极性，最终整个企业绩效越来越差，绩效管理完全失败。
3、以考核代替管理
绩效管理或绩效考核，都是以结果作为导向，但是考核仅仅是一种手段，它不能代替管理。
很多公司把绩效管理当成灵丹妙药，以为只要有了考核，什么都上去了，凡事都和考核挂钩，比
如很多公司在设计考核指标时，非常多，追求“大、而、全”，其实，有些指标是属于日常管理
内容的，完全可以通过制度、流程来规范，根本不需要考核。有一家公司人事助理岗位的考核表
格，直接通过岗位说明书来设定指标，总共37项，这样的考核能出效果吗？我敢断言：肯定不能
！为什么？---太多的考核就是没有考核。如果考核就是根据岗位说明书来确定指标，那为什么
需要目标管理（MBO）？为什么需要关键绩效指标（KPI）? 使用KPI 或MBO的目的就是要求管理
者学会抓住重点，不要眉毛胡子一把抓，即我们通常说的“抓大放小”。
4、方案过于复杂
现在的一些咨询公司或者同仁，有一种很不好的倾向：就是把绩效管理方案设计的非常复杂
，似乎复杂的绩效管理系统才能显示设计者的水平，但是，这可苦了直线经理，因为他们很难完
全理解绩效方案的含义和流程,而且越是复杂，考核时越费时、越费力。这时如果HR部门不注重
培训和沟通，就很容易引起直线经理的误解和抵触，认为HR部门在故意为难他们或者“闭门造车
”。我觉得HR应该学会把复杂的东西简单化，方案越简单越好，越易于操作越好！因为这样可以
节省直线经理的时间和精力，让他们把重点放在管理过程上，而不是揣摩绩效管理方案上。
5、指标之间缺少协调和系统
绩效管理的目标是自上而下分解的，但是如果各个部门的指标之间缺乏系统性，就有可能出
现部门各自为政的现象，为了完成本部门的目标不惜损害其他部门的利益，结果企业的大目标并
没有实现，这其实已经违背了绩效管理的目的，因为绩效管理的目的是致力于通过把个人目标和
公司目标结合起来，最终实现公司的目标为终极点的。如果每个部门或个人的目标实现了，但是
公司目标并没有实现，这种绩效管理显然是失败的。所以，有的公司用团队考核方法，即把公司
的目标放在第一位，如果公司的目标未实现，部门或个人就不谈绩效，我觉得挺好。
6、组织和指导不力，忽略直线经理对绩效管理的认知程度
绩效管理作为世界十大管理难题之首，是有其道理的，但是，绩效管理也是一门技术性很强
的工作，如果直线经理没有经过专业的培训，是很难掌握其精髓的，因此，HR如果推行绩效管理
，需要和直线经理做大量的访谈、沟通、培训工作，只有让他们理解了这项工作，才能得到他们
的支持，建议在推行绩效前问自己几个问题：直线经理理解什么是绩效管理吗？理解绩效管理的
重要性吗？理解绩效管理的内容吗?理解绩效管理的流程和操作方法吗？理解绩效管理的关键点
吗？理解公司为什么要采取这种方法考核吗？…….如果这些问题没有解决，绩效管理请暂缓施
行！ 什么是绩效管理的“八大误区” 7、重视结果，轻视过程
正如前面一篇文章所说：过程和结果都重要，结果是我们所追求的，但如果忽略了过程和结
果的辩证关系，只注重结果，忽略过程，最终就会发现并没有得到理想的结果，这里不再赘述，
请看拙文《过程和结果究竟谁重要》。
8、忽视绩效管理的最终目标是为了将来
绩效管理的最终目的是为了寻找在什么是绩效管理的“八大误区”过去工作中存在的问题和
改善方案，持续改进，提升整个组织的竞争力。但是，现在绩效管理更多的成了发奖金、涨工资
的依据.
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