关于长虹的历史和转型，大家发表一下自己的看法

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收藏 2006-06-28

长虹公司是一个家电企业，总部在四川绵阳，分集团公司和股份公司，名称分别为“四川长虹电子集团有限公司”和“四川长虹电器股份有限公司”，集团公司前身是国营长虹机器厂，这是一家制造机载火控雷达的军工企业，是三线建设的产物，历史悠久。直到现在，长虹仍然有一些军品任务，包括直升机电源在内的一些产品，每年大约十几二十个亿的产值，军品资产属集团公司所有，利润可以保证。90年代，股份公司上市，上证A股发行，曾一度成为沪市龙头股，与深圳发展银行一道领军中国股市，那时的长虹最不缺的就是资金。即便后来，由于APEX应收帐款问题，长虹在2004年计提坏帐达37亿之多，净资产从130亿下降到不到100亿，而企划部长兼新闻发言人刘海中在回答记者提问时却宣称“长虹仍然是同行企业中资产状况最好的公司”，尽管当时的新闻媒体对此一阵炮轰，用“煮熟的鸭子嘴硬”之类的令人蹄笑皆非的评论来回敬长虹，但50%左右的资产负债率的确不是一个很高的数字，因为长虹的净资产数量庞大，拿当时势头正盛的TCL来说，三四百亿的销售收入靠的是融资支撑，净资产不及长虹，只是长虹经营不善，浪费闲置了自己的资产。由此可以看到，长虹的规模是庞大的，下面我们来稍微认识一下这个企业。
80年代的军转民政策是长虹的一个发展机遇，那时的长虹机器厂只有4000万的资产规模，相比嘉陵、建设、长安这样的军工企业，长虹在制造能力上没有太大的优势。国内的很多企业早已从事电视生产，长虹在86年拿到政策引进了一条生产线，也算赶上了末班车。当时，国内企业象牡丹、金星、熊猫这样的品牌已经有了知名度，也占有了一定的市场份额，但是彩电市场的竞争局面没有真正形成，产量不大而需求旺盛，仅有的一点压力在日本方面。但随着市场的迅速扩大，日本企业弱肉强食，占据了不少份额，主要原因在价格方面，日本彩电的价格很高，国内彩电营销力度不够，而价格也高，没有价格战意识，这时的长虹厂长倪润峰开始崭露头角，发动第一次价格战为长虹赢得了市场空间，随后的第二次价格战则更是所谓将日本彩电打出中国，为国内家电企业开辟了一片广阔天地，倪润峰因此获得“家电教父”的美誉，直到现在，很多的市场营销经典案例仍时时提到这一壮举。长虹利用两次价格战的成果迅速招兵买马，扩大生产规模，建立营销网络，在主营彩电业务的同时，将多元化战略提上日程。在96年前后，长虹业绩达到顶峰，年销售收入二百多亿，利润几十亿，在电子百强中绝对领先。其中，红太阳系列红遍全国，这个系列的34寸彩电是老百姓心目中的高档产品，售价一万多，不逊于索尼、松下、日立，受到商家的竞相追捧，缺货、断货、排队是常有现象。倪润峰本人的地位也在这个时期达到顶峰，97年当选中共十五界中央候补委员，成为企业界仅有的几位中央候补委员之一。顶峰过后的长虹在发展上遇到了瓶颈，彩电市场竞争加剧，TCL、康佳、海信、创维等公司对长虹的市场地位构成了一定威胁，倪润峰决定利用资金实力，看准国家即将出台的限制彩管进口政策，与国内几大彩管厂家分别签订长期独家供货协议，试图切断几大彩电企业的采购渠道，一举击垮它们，构筑长虹的垄断地位，此举堪称霸气。后来，几大彩电企业背后的地方政府介入了这次市场行为，国家作出了放宽进口限制的决定，由于彩管积压、市场压力加剧和郑佰文的破产，长虹陷入了困境。长期以来，与郑佰文和建设银行的三角关系为长虹提供了很好的渠道支撑，长虹对此渠道有很大程度的依赖。这是倪润峰超常规营销理念的具体体现，真是成也萧何，败也萧何。倪润峰主张“速度领先，规模取胜”，多元化产业中，电视仍然是重中之重，因为它的规模仍然是长虹最大的优势，而空调、视听、电池等产业没能真正发展起来。当初对空调投资着实不少，累积至少有二十来个亿，但多年来始终没能突破十几亿的销售规模，号称拥有优秀的博士团队，空调公司总经理李进又好象是唯一获得制冷界最高奖卡诺奖的华人，号称拥有全面的产品类型，什么中央工艺空调、中央户式空调、家用壁挂式、柜式、水冷、氟冷，号称设备先进，什么中国唯一拥有氦检漏设备的企业，总之“实力雄厚”，但产品销量却总是位于第三阵营。视听产业在VCD时代有点名气，因为那时长虹还会在电视广告上有一些投入，后来搞DVD就只能为国外代工了，利润很薄，勉强能维持工资发放，再后来发展移动DVD，结果这个东西在中国根本还没有市场，几千块一台没人买，知名度也不如新科那样的品牌。而电池产业就更不用说了，引进东芝先进生产线，产能两亿，借用电视专柜销售，结果消费者往往看电视不看电池。2001年，长虹在背投电视研制上获得了突破，掌握了智能会聚、冷媒等几项关键技术，为长虹在之后几年的发展提供了一些利润支持，2003年的长虹利润3亿，其中背投贡献了2.5亿。国内的厂家都在卖自己的背投，但是技术上、质量上、成本上都不及长虹，可以说不是真正意义地制造背投产品。从38英寸到75英寸，从CRT背投到DLP背投，长虹的产品系列比较全面，但是现在看来，背投仍然是一个过渡产品，市场没有真正成形便已经步入了平板时代，当初的CRT背投、液晶背投和DLP背投的路线之争其实是徒劳的。倪润峰在2001年复出后针对长虹大而不灵活的问题进行了组织结构上的一些调整，但是长虹集权化的车间式管理模式仍然没有改变，市场部门仍然是实质上的销售部门，没有MARKETING，没有策划。倪润峰对长虹的拉动作用又一次显现出来，他利用APEX渠道将电视和DVD产品摆到了美国的沃尔玛货架上，为APEX贴牌生产，这个渠道使长虹的对美国出口直线上升，三年之内，出口额从1亿美圆上升到8亿，电视出口达到三百多万台，当年中国电视出口美国不到500万台，长虹占到了绝大部分。2004年，美国决定对中国彩电征收高额反倾销税，APEX垮掉了，长虹又一次陷入了困境，报亏37亿人民币。2004年6月底倪润峰在北京同比尔.盖茨进行会晤，之后于7月8号正式下课，赵勇继任。
2000年-2001年，倪润峰曾退居幕后一段时间，卸下集团公司和股份公司的总经理职务，集团公司总经理由袁邦伟出任，赵勇主持股份公司工作。受到倪润峰的赏识，赵勇从93年开始到长虹工作，他是清华机械专业的博士，刚到长虹时的主要工作是模具攻关，带领一个小组从事彩电外壳的模具开发，后来在倪润峰的提拔下直接担任公司总工程师，而后又干到股份公司总经理的位置，可以说是平步青云，被媒体誉为“国企第一位博士后总经理”。袁邦伟追随倪润峰已久，担任集团公司总经理期间与赵勇各自为政，加之赵勇在公司战略和用人问题上与倪润峰有不同看法，主持工作期间对原有体制有一些动作，倪润峰在8个月之后复出，自己出任总裁，将袁邦伟和赵勇摆在执行总裁的位置上乘凉，于是两人都离开长虹，赵勇被挽留担任绵阳市副市长。2004年7月，赵勇出任集团公司总经理，股份公司董事长，上台之后可谓大刀阔斧，但对人事那一块却暂时没有动作。因为倪润峰走后的长虹，稳定是第一位的。职工感受到的第一个变化是：周末单休改双休。当时电视组装厂的职工们还以为是夏季任务少，周六多放一天假，后来一直到9月份才真正知道公司改周末双休制了。为了体现对人才的重视，赵勇作为董事长专程到培训中心同新来大学生见面交流，这在长虹历史上似乎是没有过的，坐车似乎也并不奢华，几辆丰田CAMRY，没有动用S600和林肯那些豪华轿车。“虹色十月”是赵勇上任后策划的第一次全国性营销活动，口号是“打造新一代数字阶级”，按照企划部部长刘海中的说法，长虹有钱的时候可以动用的广告费是几个亿，后来没钱的时候企划部只能拿出一两千万，还听说整个企划部其实只有一台笔记本，费用紧张啊。应该说，“虹色十月”是一次调整状态的活动，至少让下面的销售人员知道不是没有事情可以去做。活动进行的同时，公司进行了更有实质意义的动作，配套产业部分外包，同金发、得润等企业成立合资公司，生产塑性材料、连接器；物流和中远合作，降低物流成本，提高物流效率，另外也可借助中远的海外关系开辟海外市场；同朝华科技合作，成立长虹朝华公司，进入IT分销领域。记得当时张曙光对此颇为赞同，认为赵勇搞对了地方。总体来讲，赵勇的改革主要在三个方面进行：1.产业结构；2.运营机制；3.技术创新。而产权体制是极其敏感的，一两年之内自然不能有大的动作，当时最重要的是迅速扭转长虹的不利局面。产业结构方面，将公司业务分为核心业务（电视）、战略业务（空调、视听、电池、电子部品、商用电子）、新兴业务（数字机顶盒、信息家电、IT产品）。电视以CRT彩电为基础，大力发展平板电视，背投逐渐谈出市场；大力加强空调、视听、电池产品的销售力度，扶持空调成为公司主导产业，重视LED工程的推广；将网络公司独立运营，抓住数字电视的市场机遇，发展机顶盒业务，并在数码、IT分销和3C领域加大技术投入。运营机制方面着重对市场、财务机制进行改革，提出“以财务为主线、以市场为导向”的经营思路，尤其对市场部门加强领导，实行“三权分立”。在技术创新方面，成立技术中心部门对前沿技术进行研发，设立技术创新基金，由公司总经理同各项目攻关组签定项目开发协议，加强鼓励，监督落实。创新方向重点为关键部品（压缩机，平板显示屏）、内容提供、软件服务和通信终端几个方面。在具体改革的同时，公司的经营理念转变为“科技领先，速度取胜”，重视效益与速度并举，不强调规模因素。公司宗旨是“员工满意、顾客满意、股东满意”，为解决员工满意问题，物业公司总经理一职面向全公司招聘，在严格的答辩程序之后，新上任的唐太平同志在整顿食堂和生活区的工作中树立了一个良好的形象。现在，产业结构调整是长虹改革最有成效的一个方面，长虹朝华、国虹通讯、长虹信息、虹微电子以及长虹网络组成了长虹的新兴产业，业绩快速上升；空调营销取得了阶段性成果；平板电视销量也有较快增长；收购美凌电器后冰箱和空调成为长虹白电业务的支柱。当然，运营机制改革对业绩增长有着很大贡献，只是在技术创新特别是3C领域的技术能力仍然欠缺，和中国电信合作的IPTV和可视电话项目尚没有实质性成果，闪联无线资源共享平台和嵌入式软件平台开发也没有较大进展。当然，这样的项目让长虹来搞的确十分困难，因为中国家电企业都面临人才十分缺乏的问题。长虹有高速的插件和贴片设备、先进的氦检漏设备、先进的模具和机加设备等等，具有很强的制造能力，但产权、人才和技术创新都不是容易解决的问题，且家电本身又是一个微利行业，那么赵勇将如何进一步实现长虹的信息家电战略转型呢？