2006年，万达正式决定将其运营中心从大连迁往北京。在此之前，提到大连万达，大多数人会联想到足球。而现在更多的人会将它与万达广场、万达院线联系在一起。这个改变绝对不是从大连办公楼到北京CBD，从足球场到电影院那么简单。它的背后是万达品牌观念的转变，融资模式的转变，管理方式的转变……需要变的实在是太多。
然而，万达懂得万变不离其宗的道理。从2001年的商业地产上马以来，八年过去了，它的核心竞争力却一如既往。万达拥有地产大鳄们垂涎而无从下口的核心竞争力。凭借它，万达从不起眼的住宅开发商华丽转身为中国第一的商业地产发展商；凭借它，万达项目遍及全国四十多个主力城市，并创造了将近20个“城中城”；凭借它，万达创造年销售额300多亿元，并持有收租物业300万多平方米；凭借它，万达自家开了多个五星、六星酒店；凭借它，万达占据着全国将近20%的电影票房收入……
那么什么是万达的核心竞争力呢？
大家讨论核心竞争力，无外乎从资源和知识两个角度出发。说资金，在“地王”频现的今天，万达最多是个侯。谈到潜在竞争对手，万达最担心的还是中粮、华润这些国字号的“资本家”；说人才，万科前有“万科化”后有“千亿级”人才、中海有“海之子”，万达到目前也没有个在行业内叫的出的东西；说文化，冯仑堪称“地产界理论家”、万科有王石精神，万达也只是寄托于未来，万达创始人王健林曾表示万达未来的核心竞争力是企业文化；说品牌，万科就是专业住宅，中海就是高档小区，而万达还刚让人们知道“万达不只是足球”……
那么是什么让万达雄踞中国商业地产第一之位，而八年无人撼动？放眼世界，今年4月，美国第二大商业地产商宣告破产。而与此同时，万达完成第一轮私募，并于8月完成第二轮累计40亿的私募，创中国民营企业内地私募之最。万达正酝酿IPO，如获成功，它将成为中国房地产行业市值最大的企业。这些成绩和万达的过往说明，万达并未在资源上多么的具有竞争优势，而其战略规划能力和控制能力才有可圈可点之处。万达1998年放弃足球，1999年实施房地产复兴工程，2001年正式确定商业房地产的发展战略。八年的商业地产知识积累和资源整合，让万达逐步形成了当前的核心竞争力——万达商业地产模式和集团管控能力。
篇幅原因，本文先说万达的商业地产模式。说商业地产模式要先了解商业地产。什么是商业地产？简单的说，2001年，你在万达的房子里逛沃尔玛就是商业地产。2009年，你在万达广场看《建国大业》、品美食、看美女就是商业地产。如果说核心竞争力的概念像佛教，那么这个商业地产就更像道教。核心竞争力的概念完全是从海外原版引进的，而商业地产并非如此，人家国外叫“零售地产”，而万达是把它广义化、演绎化成了现在的称呼。追溯起来，万达堪称中国商业地产的鼻祖。
万达商业地产模式十年磨一剑。1999年万达开始于零售巨头沃尔玛接触。2000年万达确定商业住宅“两条腿走路”的战略。2001年万达正式进入商业地产领域。2002年万达首创订单地产方式。2004年万达玩REITs.2005年万达与华纳合资成立院线。2006年万达成立全国唯一的商业规划院。2007年万达成立万千百货。2008年万达将运营中心迁至北京CBD.2009年万达私募成功，意指IPO.万达做商业地产将近十年，之前有西地有General Growth,之后有凯德还会有SOHO、中粮……万达在商业地产这条道上混，可谓前有埋伏后有追兵。然而，General Growth的破产、凯德置业的高空置率都说明不是做了零售就是商业地产，不是做了商业地产就算商业地产模式。那万达模式的特色何在呢？
订单管理方式。万达首创订单地产，凯德似乎也在用。可是效果大不同，以凯德嘉信茂为例，其奠基到开业将近一年半的时间，商铺空置率还是高达50%，而万达一般在开业前底商全部售罄。凯德在订单，但不是订单管理。用王健林的话说，订单管理的精髓是“先租后建”，万达订单不是凯德成立个商业咨询公司招商那么简单，它讲求跟租户的同步：一同选址，一同设计，一同运营，一同物业管理。很多国内商业地产商学万达只知其一不知其二，以为学了一个环节就是订单管理了。万达的订单管理有自己的“四项基本原则”：一是联合协议，二是平均租金，三是共同设计，四是先租后建。这是其商业模式的特色之一。
前瞻产品导向。其实，万达一出生就有了产品前瞻的基因。当年造“县处级待遇”、“有厕所”的大房子就是看到了住宅商品房的发展趋势。这个基因在商业地产模式里更为突出，万达产品已历经单店、组合店两代，目前处在城市综合体的产品阶段。国内少数商业地产商在模仿万达做城市综合体，大部分地产商的产品还停留在第二代甚至第一代。万达甚至开始做第四代产品的研究，目前正在洽谈的长白山旅游项目有望成为其第四代或第三代半产品的尝试。这个模式导向真正含义是商业地产产品的外延不断扩大，从而造就更多适合时代发展的新产品，让开发的速度快过被模仿的速度。这是万达商业模式成功的重要原因之一。
全产业链视角。商业地产的产业链包括投资、开发建设和运营。很多开发商会“专注”于商业地产产业链的某个环节。结果在上下游配套商不成熟、链条链接不紧密的情况下屡屡断链。万达深知其道，在目前的商业地产阶段，以全产业链视角运作，贯穿上下游才是真正的“专业、专注”。万达立足开发建设环节，成立规划院、成本控制等集团职能部门。向上联通投资链条，通过私募等方式让自己成为直接投资方，通过战略合作、提前招商使合作方成为间接投资方。向下使设计建设环节与运营环节达成无缝连接，采用集团直接控制的商业管理部门加强这个环节。万达在产业链方面做加法，这也是区别他人的精髓之一，这样能打通商业地产的任督二脉。
纵观万达商业地产模式的三个核心点，我们会发现有其“偷师”国外的痕迹，也有其独创的万家绝技。而再观万达之追兵，模仿多过成长。万达的这个核心竞争力告诉我们，模仿只是成长的手段，而非成长本身。商业地产商不形成自己的模式，不形成自己的核心竞争力是不会长久的。

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