企业文化的前现代性、现代性和后现代性    前现代企业文化的主要特征是：企业没有明确的公开的系统的制度，管理者使用自己的权力或威望进行管理，管理随意、无定数；员工是否有主动性和创造性视员工自己的性情而定，员工对自己在企业中的地位、作用和前景没有确切的感觉；管理者和普通员工之间是管理和被管理的关系、甚至是命令和被命令的关系；员工对自己工作的绩效没有太重的关注、员工工作主要靠听从管理者的指令，员工关注的不是自己创造了多少业绩，而是能否完成管理者分配的任务；员工和“老板”之间就是“打工仔”和“老板”的关系；员工和管理者之间没有确切的信任；企业没有明确的指导企业前进的愿景、宗旨、价值体系，员工没有明确的职业价值观和职业发展追求，处于比较“混沌”的状态。
    现代企业文化的主要特征是：企业有明确的、系统的、公开的制度体系，管理者主要用制度进行管理，管理规范、没有随意性；员工非常清楚自己的工作业绩会产生什么样的评价和结果，因而具有积极性和主动性；员工对自己在企业中的地位、作用和前景有确切的感觉；尽管企业中的管理依据制度进行，但管理者和普通员工之间还是管理和被管理的关系，还是上级和下级的关系；尽管各个级别和岗位职责分明，但是企业具有官僚体系，企业组织结构层级多；尽管企业由于制度明确、奖惩分明、员工“拼命”工作，但是“老板”高高在上，上下级之间、管理者和普通员工之间不能“平起平坐”、不能充分沟通；由于制度、分工和组织结构的“刚性”，企业内部各部门之间和企业内部与外部之间相对独立、封闭；企业和外界的界面较小，不是全方位的沟通，因此企业效率和业绩不能充分实现；尽管企业有明确的指导企业前进的愿景、宗旨、价值体系，但是企业氛围拘谨，员工潜能不能充分发挥。
    后现代企业文化的主要特征是：企业有明确的系统的公开的制度体系，但是制度中少有繁文缛节，制度具有执行的张力，有员工的自主决断空间和发挥空间；员工对自己在企业中的地位和作用非常清楚，喜欢自己的职业，对自己的职业生涯有清晰的感觉；整个企业总体上看是知识型组织，大多数成员接受过高等教育和专业训练，技术“精英”在企业中占有相当大比例；管理人员和非管理人员在企业中是平等、分工和合作关系；企业中各个级别和岗位职责分明，但各级级别和岗位之间在信息、价值观念、智力资源上没有条块分割，没有彼此封闭，而是彼此共享、包容、通达、渗透、启迪；企业中没有“没有执行力的领导”，企业组织结构处于扁平状态或网络状态，企业中没有“官僚”；整个企业各部门之间，企业中员工之间，企业与企业外部之间，处于网络状态中，企业中各个部门实质上都是对外的点，整个企业不仅仅是外事部门、营销部分和公共关系部门对外，而是全面向外开放，对外的界面是丰满的、全方位的；企业的愿景、宗旨、价值体系清晰，员工进取心和责任感强；企业氛围宽松、健康、活跃，员工能够充分发挥潜能；企业的灵活适应性、创新性很强，成长性和自身造血功能好，长寿可能性大。
    依目前世界经济形势和发展趋势以及企业文化的本质和价值来看，后现代企业文化是比较先进的文化，是经济全球化条件下适合市场环境、客户感觉和员工心愿的企业文化，后现代企业文化更利于调动智慧型员工的积极性和创造性，增强智慧型员工的凝聚力，提高企业的业绩，促进企业的发展。
    西方企业文化的发展
    西方企业文化发展史与西方企业发展史一致，总体上经历了前现代阶段、现代阶段和后现代阶段三个大的阶段。其中，前现代阶段时间最长，基本上跨越20世纪以前的几百年甚至上千年。现代阶段自20世纪中期始到20世纪80年代末，主导了半个多世纪。后现代阶段自20世纪90年代开始风行延续至今，很多企业还正在后现代化过程中。西方国家历史上始终是私有经济占主导地位，自有企业开始，在企业现代化之前，企业的文化总体上以前现代文化为主。特别是在工业革命和亚当·斯密劳动分工理论影响下，企业管理受到人们的重视，但是那时的管理重在把工人当作机器一样进行管理。在这种管理中，计划和控制是最重要的管理活动。在这样的企业中，“老板”和“工头”以及工人的关系是“剥削”和“被剥削”的关系，“工头”和工人积极性、创造性以及潜能的发挥受到抑制。正因如此，才有了马克思的资本论等鸿篇巨著的产生。历史进入20世纪，泰勒和吉尔布雷思夫妇的科学管理理论、费约以及韦伯和戴维斯的综合管理理论、罗伯特·麦克纳马拉和查尔斯·桑顿的计量管理理论、爱德华·戴明的全面质量管理理论等是企业管理现代化的理论基石。科学管理理论指导下的企业实践造就了现代性企业文化。在现代企业文化盛行的过程中，自20世纪中期开始，研究人员就开始关注人的心理感受对企业经营的作用，这一类研究经过马斯洛的需求层次论、麦克格利戈和赫茨伯格的心理动因理论以及70～80年代在美国发展壮大的组织行为理论、领导艺术理论等，发展到90年代开始倡导的员工多元化、组织扁平化、企业结构网络化、价值导向化、迅速反映化、灵活适应化、企业社会责任化、领导非领导化、权力非权力化、全面营销、员工全面成长、价值体系等后现代思想，成为企业文化后现代化的理论基础和实践指南，使后现代企业文化自90年代逐步成为西方国家企业的主导文化。因此，全球化的时代，信息化的时代，网络化的时代，新经济的时代，也是企业文化后现代化的时代。历史进入21世纪，这种现象更加显著。
    驰骋国际市场的西方企业大多数早已随着经济全球化的步伐实现了后现代化，而且他们的后现代化从现代化发展而来，是一种成熟，而不是“夹生”或“两张皮”。从现代性企业走向后现代性企业，企业思维方式和行为方式发生了实质性变化。在美国和世界商界产生巨大影响的美国管理学家汤姆·彼德斯在《管理的革命》中说：“一位华尔街分析家把英特尔公司超乎寻常的成功归因于它通过自我否定而进行的革新。一个英特尔的员工或单位的最高成就就是把公司自己的一种成功的、赢利的产品挤出市场。英特尔认为如果它不很快超越自己的顶尖产品，别的公司也会。”派格·努豪热等人在《网络文化：在网络世界中建设企业文化》中说：“‘网络时间’已经成为生意场上的新词语，它体现了电子商务运行的速度。人们普遍认为，网络时间是1:10，意思是说现代的交易时间比传统的交易时间（甚至是几年前）快十倍。这意味着过去十年内才能形成的变化现在一年内就产生了。不同的行业，变化的速度有所不同，但是所相同的是：一切事务的运行都比人们传统思维所想到的快得多。”在这样市场迅速变化的时代，像以往那样花费数月或数年进入新市场的做法注定会导致失败。通用电气总裁韦尔奇1999年1月在通用电气公司高层管理会上所作的“毁掉自己生意的时代”的讲话中说：“从现在开始，通用电气不仅仅要在自己所有的市场上都做第一或第二，还要第一个到达所有我们要去的市场。如果这样做意味着我们必须吃掉我们现在还在赚钱的生意，我们就会吃掉我们还在赚钱的生意。与其让竞争者来毁了我们赚钱的奶牛，不如我们用我们自己的下一代产品取而代之。”韦尔奇在通用电气进行的改革不仅使通用电气从“积重难返”的状况中走了出来，还给通用电气带来了新的辉煌。
    以“毁掉自己生意的时代”作为讲话的标题，典型地体现了韦尔奇的后现代思维方式。话语反映思想，思想来源于视野、阅历、责任心、知识储备、梦想、悟性、情致、灵性等多种因素。要产生后现代的思想不容易，要养成后现代的思维方式更不容易。领导者没有的思维方式，员工也不可能有——如果有也会被改变，不愿改变者会主动或被迫离开这个企业。因此，建设具有后现代性的企业文化不容易。但是，国际性大企业做到了，西方很多企业做到了。
中国企业文化的发展
    自中国进行市场经济建设以来，中国企业文化的发展总体上经历了两个阶段：前现代阶段和现代阶段。中国改革开放之后，中国大多数企业的企业文化呈现前现代的特征。随着改革的深入和现代企业制度的建设，很多企业开始逐步体现出现代特征。目前，总体上说，现代性的企业文化是中国企业文化中的主导文化，与现代企业文化并存的既有后现代性的企业文化，也有前现代性的企业文化。在三种企业文化中，后现代性的企业文化所占分量最弱，表面上和实质上的前现代企业文化非常强，但总体上已没有现代性企业文化强。就文化特征而言，目前具有现代性的企业大多是处于激烈竞争中的国有企业和大型私有企业，这些企业已走过了前现代阶段。从前现代走向现代的过程中，企业完成了现代企业制度的建设，完成了各方面规范化管理，提升了员工的敬业精神和凝聚力，从思想意识、价值观念和行为方式上锻炼了员工队伍，加强了企业竞争力和综合实力，使企业整体上了新台阶，显示出现代企业的面貌。但是，企业的现代化在很大程度上仅仅使企业实现了“上轨道”、“脱贫致富”、“按企业规律办事”、“摆脱危机和困境”、“以企业制度为准绳”、“不任人唯亲”、“不暗箱操作”、“真诚守信”、“奖罚分明”、“公平、公正、公开”等在经济全球化和市场自由竞争激烈环境中企业应该做到的基本的事情等——哪个企业不这样做，哪个企业就极有可能无法生存下去。因此，那些先行一步进行管理现代化的企业在经过一段的摸索、磨炼和壮大之后，积极顺应市场竞争的需要，进入了后现代化。目前，我国境内具有后现代文化特征的企业主要是外资企业、少数处于激烈竞争中的国有企业（非垄断地位）和少数大型私有企业。这些企业非常清楚自己的生存和发展主要靠或完全靠自己的市场能力，因此，他们为了保持和增强自己在市场中的竞争优势，适时地走出了自己的现代主义阶段，走向后现代时期。在从现代向后现代跨越的过程中，他们进行了制度改革、结构重构、流程再造、价值体系重塑和人力资源全面提升等系列工程，使企业获得了质的飞跃，使企业综合实力获得了实质性提高，大大提高了企业各方面工作的实效性，把企业的灵活适应性、创新性、市场前沿性和市场竞争能力拉到了国际先进水平，为企业保持和创造国际市场的竞争优势具备了重要保障。
    从前现代走向现代，再从现代走向后现代，中国企业的典型代表之一是海尔集团。20多年前，海尔创业初期，使海尔从一个濒临倒闭、开不出工资的街道小厂起死回生并成长为中国家电行业的领头羊之一的就是海尔文化的变革。“日清”工作法是其典型事例之一：“日事日毕，日清日高”、“事事有人管，人人都管事”。“日清”的结果与每个人的奖罚激励挂钩。随着海尔事业的发展、规模的扩大和国际化步伐的加快，海尔文化进行了跨越，向先进的国际化大企业所通行的后现代企业文化发展。张瑞敏在中文版《卓有成效的管理者》序言中说：为实现信息化时代管理的有效性，“我们在1998年开始了市场链流程再造，在组织再造上，就是变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。”“市场链”流程体现了海尔内部管理者和普通员工之间的充分信任、各个部门和各个员工之间既独立自主又充分合作、管理者和普通员工没有地位差别、海尔人的创造性和潜能能够充分发挥的后现代海尔企业文化。
    我国目前正在大力倡导的是建立现代性企业文化。倡导建立现代性企业文化符合目前的中国企业实际，特别是对于从全国看仍然占市场主要成分的国有企业来说更是如此。中国企业从前现代走向现代与西方国家的企业从前现代走向现代有所不同。中国企业主要是从计划经济时期的价值体系和运行机制走向市场经济时期的现代企业制度下的价值体系和运行机制，以及由此生成的企业思维方式和行为方式。西方企业从前现代走向现代主要是从无序、混乱和他们自己认为的低效率、低产能、低利润走向有序和高效率、高产能、高利润。走向现代的过程是企业价值体系、运行机制革命的过程，是企业思维方式和行为方式革命的过程。尽管中外企业的现代化过程和原始起点不同，但走向现代化的目的、方式和实质相同。也正因此，现代化的中国企业才能与国际市场接轨，才能与西方企业在同样的国际市场（包括中国境内市场）上进行角逐。从前现代走向现代，中国企业走过了很艰难的一步，发生了质的变化，但是与后现代性的企业相比，现代性企业还不能很好地适应目前国际经济环境和市场要求。因此，中国企业需要再跨越、再成长，实现具有更高灵性、智性和创造性的后现代化；后现代企业文化是目前和今后一段时间中国企业文化建设的重要目标。
    中国企业文化的后现代化途径
    就走过的历程而言，中国企业文化和西方企业文化的发展都经过前现代、现代和后现代三个阶段。要从现代性的企业走向后现代性的企业，中国企业可以琢磨出一个系统，对自己企业的文化进行全面的考察和变革。
    对自己的企业文化进行清醒的认识
    面对接受任务的员工的疑惑或犹豫，管理人员说（或者心中说）“我有权力让你去，你敢不去”：这样的企业处于前现代状态。面对接受任务的员工的疑惑或犹豫，管理人员说“这是制度的要求，这样做虽然有不妥，但制度如此，我们只能这样”：这样的企业文化是现代主义文化。面对接受任务的员工的疑惑或犹豫，管理人员说“虽然没有先例，但只要你有把握，你可以按你的判断去做”：这样的企业属于后现代企业。这里的话语模型仅仅是观察、判断一个企业的文化的一个视角。要清醒地认识自己的企业文化，需要对自己企业的文化进行全面的考察。文化是企业的思维方式和行为方式，行为方式产生于思维方式。对于同样的事情，不同的企业处理方式不同，就是因为其文化不同。对于自己的企业有清醒的认识，是建立或优化自己的企业文化的前提。
    拓宽视野，不断跨越
    德鲁克在谈到变化时强调“再造自己”的必要性。他说：“随着需求的变化、能力的增强、视角的变化，人会变成不同的人。人需要不断地再造自己。”西方的“橱窗视角”说的是商店橱窗中的模特只见其眼前的东西，不见其左右和后面的东西，这和中国的“井底之蛙”讲的是同样的道理，都是说由于视野的限制，企业（企业中的人）不能全面的理解自己企业的处境，不能清楚地看到自己的优势和劣势，当然也就不能有效地预防风险，不能充分地发展。因此，宽阔通透的视野是生存和发展的必要条件。要始终具有宽阔通透的视野，需要企业全员不断地学习，不断地跨越。做个实验：把不同的人叫到窗前，请大家以同样的方式向窗外看，大家会看到不同的东西。为什么？脑子中处理信息的材料和程序不同！不同的人处理信息的能力不同！选两个极端：有的人看到的是“满目精彩”，有的人则一无所获。因此，企业中要形成一种氛围：不断地学习——既向人学习，也向书学习，不断地开发自己的心智，不断地开阔自己的视野。
    增强各个层面工作的实效性
    雷恩？佩恩在“中国方式”一文中说：“我访问过的总裁中有一半以上与**官员打交道和处理政策性问题的时间占他们总（工作）时间的20%～50%。”佩恩的文章讲述的是跨国企业的中国区总裁在中国市场上所遇到的挑战。这些总裁基本上都来自于中国以外。在众多的挑战中，花大量的时间“与**官员打交道和处理政策性问题”是其中之一。“不适应中国市场环境”的外国总裁花去的时间是“20%～50%”，那么，在中国土生土长、与中国市场环境很“融合”的中国企业的总裁“与**官员打交道和处理政策性问题”花去的时间会是多少？这与“管理您的时间”的现代管理原则都不一致，更不用说与“管理您的能量”的后现代管理原则相一致了。以此类推，以内视角看企业内部，问题也是一样。从某种角度看，我们独特的文化环境创造了令人瞠目结舌的所谓的“务虚会”。就员工个体而言，我们也有神奇的在关键时候能够控制住自己不让自己说话的技术，比如说“用舌尖抵上颚”。这样，从员工个体到集体到管理层，把所有所做的不产生效用的时间加起来，可以得到一个相当大的数字。所以，增强企业各个层面工作的实效性对提高企业各方面的效能可以起到很大的作用。以“管理好您的能量”的思维方式和行为方式进行企业运作会带来的很好的结果。
    提高多元性，学会放手
    我们在提到建设企业文化时常常说要员工“统一”、“一致”等。在西方随着经济文化全球化的到来，人们一直在倡导多元化。在企业中也是如此，因为思维的多元是创新的重要基础。人们用简单的语言概括现代主义和后现代主义的实质时说：“现代主义竭力建立典范”，“后现代主义致力于不同”。举一个宾馆经营的例子：现代主义者开连锁店，后现代主义者开特色店。在企业中，“说同样的话”、“以同样的方式做事”，是现代主义的方式，不容易调动员工的潜能，不容易发挥员工的创新力和创造力。这正是西方企业从现代走向后现代的重要原因之一。在民主政治体制中，常常有“影子内阁”，作用是向**“挑刺儿”。在后现代性企业中，常常允许“妄想症患者”的存在——如果没有，创造几个也要有，目的是时时刻刻给大家“提个儿醒”，让大家看到危险在哪里，机会在哪里。允许“妄想症患者”的存在甚至在企业中培育“妄想症患者”仅仅是企业员工多元化的因子之一。强壮的多元化是企业强壮创新力的重要条件之一。
    现代主义管理的重要手段之一就是“控制”。从现代走向后现代的重要途径之一就是“学会放手”。“放手”就是放心地让执行任务的人去执行任务而不去监控甚至亲自插手。“放手”不仅仅是提高自己工作效率和效能的重要条件，也是在企业中建立“信任”环境和“宽松”环境从而大大提高集体工作效率和效能的重要途径。
    培育后现代思维方式
    “半杯水”的故事原本用来类比乐观主义和悲观主义的区别：乐观主义者看到的是杯中所剩的水，即“半杯满”；悲观主义者看到的是已经失去的水，即“半杯空”。所以，乐观主义者还是很满足、充满希望：“我还有这么多水呢；”悲观主义者则很痛苦、很失望：“我已经失去那么多了，我没有剩多少了。”“半杯水”的故事在德鲁克的解读中具有了不同的含义：“‘半杯满’和‘半杯空’在数学上没有区别，但是两种说法的含义完全不同，所以结果也完全不同。从普遍视角的‘半杯满’发展到能够把它看成‘半杯空’，就产生了很大的创新机会。”从“半杯空”中看到机会的思路是：“这个杯子里还有半杯的空间是空着的，等待着我们向里面填充，这是我们可以自由发挥的空间，是我们的机会”。德鲁克所讲的就是企业人的思维，是后现代思维。具有后现代文化的国际性大企业进行思维方式的培训是企业常规性活动之一。把我们“常人”眼中的阿拉伯数字“8”，看成非“8”：比如，两个“0”上下叠在一起，或者两个“3”对面站立，观察者的思维方式就与“常人”不同，他就可能会多一些创新性和创造性，就更有可能发现别人发现不了的东西。对于“8”，现代主义者会竭力证明“8”是“8”和“8”为什么是“8”而不是别的东西；后现代主义者会从尽可能多的角度看到“8”不仅仅是“8”，而是有很多别的东西的可能性。思维方式的改变不容易，但是不是不能改变。最重要的是，如今的经济形势和市场环境要求企业和企业中的人必须改变思维方式。

作者：李桂荣 刁惠悦 来源：《企业文明》2010年第11期