工作六年了，第一次进公司遇到要求写入职感想的。事实上，就是刚毕业那会，都没有写过这样的文字。有点时空错乱的感觉，这似乎是又回到了刚毕业的时候。心之所想、思之所虑，谈谈个人感想吧！
在自己的求职简历上，我明确的写上了“乐群、敬业、专业”。工作六年，别的没有学到，但个人的目标管理和时间管理，自己认为是知之若善的！这也与公司所倡导的“敬业、商业、专业”颇有异曲同工之妙！这六个字也是这几年来，自己一直所坚持的东西。
三周来，在公司的安排之下，自己系统的学习了公司提供的一些培训资料，包括员工手册和公司的知识产品等成文资料，收获颇多！
客户价值思维：
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为结果人提供想要的结果，为检查人提供检查方便，提供好的结果对执行人成长最
有益处。意即为：有时间、有结果、可考核！
结果导向，客户价值第一。这句话，已经不是第一次听说了。但在认识上却颇有失误。
在过去的从业过程中，曾经出现过在客户价值方面出现偏差的地方。“客户永远没有我们专业”。出现偏差的时候，都是通过各种各样的方法把客户提出的异议解决掉了。没有出现过由于公司原因导致项目失败的案例。在项目的实施过程中，客户提出的异议，都是以一种颇为和谐的形式，加以解决的。
现在理解起来，应该是在客户服务意识上仍有待提高。咨询顾问：不能误人子弟！这也同公司提出的“结果导向、客户价值”如同一理！现在看来，自己在过往的从业经历中可能过于“托大”了！事实上，很多时候，项目的成功，并不仅仅局限于技术上的成功，更多的是一种方法论的成功，重在思维和方法的传承。
在执业过程中，多次遇到过“授之于鱼与授之于渔”的问题。可谓是“鱼与渔兼之我所欲也”。事实上，出于商业上的考虑，可能更多的是“有梯次的给予”。在商业人格和客户价值之间，可能永远存在着“误差”。
方法论：
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别人经常给你提供意见的地方，就有可能是你矛盾的地方。
可能在大学里面学习管理学的时候，大家都用过“鱼骨图”或者“逻辑树”之类的分析工具。在项目实施梳理的过程当中，我们通常面临着一个个分解、梳理和比较的过程。找出逻辑树中的关键节点。这也是培训教材中所指出的“实现战略目标的主要矛盾”。
所谓主要矛盾，“关键节点”。事实上也就是多个相关因素的集合，对多种因素产生重要的影响。在正常的组织当中，信息沟通都是“逻辑树”中的重要节点。正常的信息流，必然对关键节点有所反馈。正所谓是“爱之所欲，恨之何求！”正面的、负面的，各种各样的信息也就不请自来了。
在组织的发展的演变中，可能有各种各样的组织形态，有传统职能型的，也有现代的扁平型的。但是，无论何种组织中都存在着关键节点。涉及到的因素多了，各种各样的意见也就出来了。也就是培训教材所指出的“就是可能是你矛盾的地方”。
矛盾不可怕！如何去解决才是问题的关键所在。“兼听则明，偏信则暗”，辩证的看待问题，才是解决问题的关键。在同客户交往的过程中，多次遇到过管理学上的“二、八定律！”20%的关键岗位做了80%的事，80%的人做了20%的事！也就是nike所说的“大侠”。只有“做事”，才会“出错”。因此，关键人物的“是非”也就多了起来。
如何解决个例后面所掩盖着的深层次的矛盾？这才是问题的所在。害怕矛盾、回避矛盾只是公司政治的延续，是一种对个人或组织不负责的行为。对于咨询顾问而言，问题的关键在于组织的变革，流程的重新梳理！将组织或个人中存在的关键问题优化、分解开来。
因此，我们不光要探讨意见突出的矛盾，而且还要论证矛盾的优化解决问题。有问题不可怕，怕的是没有问题。
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有好人才有好报、有好报才有好人
中国有职业经理人吗？这个问题似乎有点唐突，美国人都要承认我们的市场经济主体地位了，我们还在讲微观市场上的竞争主体问题。似乎有点荒谬！
但是，我们还是面临着“人才荒”。密保了又保、协议签了又签。但是，具有商业人格、契约精神的职业人还是“稀缺资源”。基于朴素的传统道德观，好人是有好报的。在我们这个基于传统的儒家教化的农耕文明社会里面，“士绅自治”是基层政权或者商业社会得以延续的基础。但是，现代社会是建立在社会分工和商品流通的基础上的。社会契约、商业规则已经是我们这个公民社会所追求的东西。普遍的交易，要求普世的交易规则。可是，转型时期的社会，缺乏一个规范的契约精神。于是乎，“有好人才有好报”就变成了“有好报才有好人了”。
可是，我们的价值观是“无悔的人生”。权利与义务的关系，可谓是每个人都有一个标准答案的。把储蓄罐砸了，取钱捐助灾区学生的故事，几乎很多中、小学生都写过类似的命题作文。因此，我们需要契约，需要商业人格！需要规范的“考核机制”！
不是好人与好报的问题，也不是好报才有好人的问题。而是，契约精神以及建立在此基础上的奖惩和激励问题。
观点：
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管理的核心在于组织目标的实现而非检查
管理作为一种“动名词”，是依附于组织这一主题的上的。其定义应是：在资源最优化
配置下、通过适当的路径依赖，达到组织目标的实现。
在公司的“五级检查体系”中，对于中层管理人员更多的考核是，检查目标的达成。事实上，组织也是由无数个经营主体形成的，战略目标有待于战术目标的达成。在关键战场上取得决定性的胜利，即最终战役胜利的达成。而最近比较流行的内部客户管理理论，更是把公司的各个部门分解成一个个独立经营的组织实体，内部考核、独立核算。
因此，宏观与微观也是一个辩证的过程。中层的KPI考核可能更多的也是部门组织目标的实现了。检查作为5I中的重要一环，对于保证组织公平是非常重要的。这也与我前文所表述的，需要一个规范的“考核机制”。但重要因素并非核心因素，不能因为过程而忽视了结果。
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管理上的格言：“授权有多大，监控就有多大。”
管理学上的格言：“授权有多大，监控有多大。”这句话，我是非常欣赏的。权利有多大、
责任也有多大！授权和控制本来就是一对双胞胎。从管理学上讲：授权和控制也是相匹配的，如果你控制能力不够，你就要少授权。你想授权，你就把控制能力建好，两者之间是不能只兼顾一头的。当然了，限于多种因素的制约，采用传统的职能制，扩大管理层的层级也是一个相应的解决问题。当然了，这也会带来一定的负产品。如：机构臃肿、市场反应钝化等。
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公司政治与依赖人格间的博弈
这两个问题，似乎都是一种伪命题。走进书店，很容易发现一些介绍办公室生存发展的
书籍。其中，人力资源更是一个重灾区。比如，最近比较流行的《杜拉拉升职记》。还记得离开家的时候，父母的谆谆教导：“在家靠父母，出门靠朋友”！商业人格何在？
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