推行TPM管理其实是针对TPM还没有成为一种常态的企业而言的。天行健发现很多人对TPM管理会有这种看法：

TPM管理是一种业务，是一项额外的工作，可做可不做。TPM管理不就是几个口号？因此常会出现这样的局面：

·有的做表面工作应付突击检查；

·有的出于人情关系，只好支持某人的工作。

更多表现为把TPM管理看作是一种上级(TOP)要求的被动式的活动。许多人天天忙于处理人事关系、品质不良、设备故障等等，却从不去关心一下设备。

很多人只是忙于仔细寻找原因，每天忙于救火，为什么不去防火呢？为什么不能做一些预防对策？为什么不能制定一些根本性的措施？

在日本企业，TPM管理是比较成功的。他们的管理者管理企业会比较轻松，有时间去做部门的规划，也有时间给员工做培训。TPM管理做得好的企业里其成员一般都思想进步、活跃。跟他们聊起来，能充分感受到他们充满自信和上进的健康心态、观点。日本员工离开公司到其他地方工作，也会自觉地开展TPM管理活动，用TPM管理观点进行思考。因为在他们看来，TPM管理与正常生活工作不是孤立开来的。