每经记者 徐洁云 发自上海
　　从踌躇满志、顾盼自雄，到偃旗息鼓、轰然休克，百思买自有品牌在中国的存续前后不过5年。
　　当年，顶着“全球第一”光环的百思买曾被视为中国电器连锁业游戏规则的改变者，但就在业界纷言“狼来了”之际，苏宁电器(13.69,-0.30,-2.14%)董事长张近东曾公开表示“五年内不必考虑百思买”，一语成谶。
　　百思买对北美成功经验有着强烈的自信与固执，但最终难逃水土不服的命运——买断经营、自雇导购等导致成本高企，进而扩张难为；规模受限致使采购价格难有优势，促使零售价格偏高——在这一恶性循环中，百思买关张自在情理之中。
　　商业模式、管理机制甚至企业文化均未接中国市场地气，仅在表面零供关系方面模仿本土企业只会让事情更糟。“百思买的失败，实质是掉入了本土化的陷阱。”一位本土家电企业高管如此评价。
　　落空的自信
　　百思买突然关店，并非全无征兆。
　　上海一家本土家电连锁企业副总告诉《每日经济新闻》，“两个月前他们就停止了进货，后来又加强了促销力度，当时我们意识到他们可能要收缩了。”
　　刚被任命为百思买全球副总裁的五星电器CEO王健也证实，关闭门店这一决策是这两三个月才决定的事情。
　　不过，对于业内人士而言，百思买的关张被解读为“该来的终究来了”。
　　从2003年在上海设置办事处，到2006年开出首家门店，百思买宣称花了3年多时间深入调研中国市场，并认为对消费者的需求已有了充分的了解。此后数年间，百思买中国管理层一直宣称将以突出“体验”的差异化服务赢得竞争。
　　在北美，百思买的这一套使得其成为全球电器连锁第一巨头，但在中国，百思买或正是败于所谓的“成功经验”。
　　被百思买收购的五星电器一度想进入上海，但因百思买欲在一线城市布局自有品牌而作罢。百思买在中国的首店一来就掷出大手笔，上海徐家汇旗舰店系其重金自购的物业。
　　“他们表达出了强烈的自信。”苏宁电器一位高管评价称，即便是在成熟的加拿大市场，百思买也是以收购来的FutureShop品牌为主力，而在中国市场，一开始百思买就表现得托大了。
　　在中国的双品牌运作中，百思买以自有品牌主推“体验购物”，而五星电器则在原本区域割据，这“听上去很美”。
　　不过，中国电器零售市场显然不是纸上谈兵的理论推演。从第二家门店长达18个月的“商务部审批”开始，这家外资巨头开始了在中国的“蜗牛式”爬行。
　　2008年11月，时隔近两年，百思买在上海中山公园开出了第二家店。当时，百思买中国的第二代掌门人杨得铭对记者感慨，百思买在中国学会了“如何填写递交**主管部门的申请表格”。随后百思买的扩张稍有提速，陆续开出了7家门店。不过，在同期中国本土连锁大扩张、大合并的背景下，这种小打小闹显然不够给力。
　　最后的稻草
　　对于连锁企业来说，规模上不去，只能提高单店盈利来摊薄成本。遗憾的是，百思买两者都没做到。
　　家电行业观察人士刘步尘分析，百思买“买断经营”和自聘销售员的零售业态，使得他们的开店成本居高不下。
　　记者了解到，百思买的人工成本平均每月每人超过3000元，相比大量使用供应商派遣促销员的本土连锁，这无疑是一笔不小的额外负担。此外，广告的投入百思买也是包揽在自己身上，而本土巨头们每年在上海市场过亿的广告费用的相当部分是来自供应商的支持，而且由于门店众多，分摊后的边际成本也远远小于百思买。
　　规模不足，成本高企，使得百思买的终端价格无法像宣称的那样“保证低价”。而消费者们也并不如百思买预期的那样青睐“购物体验”。当发现百思买门店标价高于苏宁、国美时，他们选择了用脚投票。
　　国美苏宁之外，压垮百思买的“最后一根稻草”或许还有京东、新蛋、易迅们。
　　去年京东的销售规模已过百亿，其发动的一系列价格攻势令苏宁国美都为之侧目。相比苏宁国美，京东与百思买的用户群重叠度更高，这一强势业态的崛起，对于百思买来说，显然是雪上加霜。
　　有评价称，在物价普遍上涨的背景下，在电器这样一个价格高度透明的市场，高谈购物体验显然不切实际。
　　除中国内地市场外，百思买此番撤离的还有土耳其市场。百思买官网宣称，关闭中国和土耳其百思买品牌门店等措施，预期将会为2013财年节省6000万~7000万美元。
　　百思买中国区公关部门也解释称，百思买品牌的退出是多重因素叠加的结果，是为了谋求在中国市场的收益最大化。
　　迷失本土化
　　从5年前的“狼来了”，到5年后的关张，百思买的退缩被业内一致归咎于商业、管理模式和企业文化的全面“本土化”失策。
　　五星电器CEO王健坦言，百思买的模式成本高，需要高销售和高毛利的支持，就目前中国市场而言，有些超前。
　　百思买不对本土消费者的胃口，对本土供应商而言亦是如此。
　　起初，百思买喊着“改变电器连锁游戏规则”的口号入场，矛头直指本土连锁屡受诟病的“类金融商业模式”。百思买所推行的现款现货无疑令众多供应商深感兴趣，同时借道百思买中国进入其全球采购体系也可谓一大诱惑。
　　但是不久后，供应商们的期望转为了失望。尽管百思买在中国的第一家门店上海徐汇店开业一年便盈利，并进入了百思买全球50强之列，但仅一店显然无法实现规模。百思买自雇销售员工，本土企业难以对自身产品进行强力推介，使得他们感到不满，百思买中国区对于其全球采购并无影响力也让供应商打入北美的希望落空。
　　尽管百思买没有所谓的进场费名目，但其要求的返点并不低。2008年，杨得铭曾告诉记者，他们的返点要求为15%，这个数字高过了本土连锁商的要求。在规模不大的情况下，这对于供应商们而言显然不划算。
　　苏宁电器副董事长孙为民指出，尽管3C数码类产品毛利更高，但家电仍是营收流水的主体。这就不难理解，百思买相较羸弱的家电产品线使得其营收总供血不足。
　　百思买曾尝试过改变，只不过尝试之路出了偏差。
　　2008年，百思买中国区总裁吕维民辞职后，接任者杨得铭开始推行“本土化运营”变革。不过，他们并未改变“买断经营”的模式，而是开始向供应商要求进场费。
　　这无疑激起了供应商们的不满。在规模不足的情况下，供应商认为百思买没有理由效仿国美苏宁。
　　创维集团副总裁杨东文表示，百思买的后7家店他们没有进入。美的电器(20.00,-0.03,-0.15%)的一位高管则对记者表示，美的在百思买一年出货充其量1亿元，相比国美、苏宁系统数十亿元的规模，百思买并不值得投入太多资源。
　　同行的进化
　　当百思买在本土化命题前犹豫不决时，中国渠道商却在布局中吸收了不少百思买的长处。
　　近年来，规模大规模扩张后，本土渠道商对于单店效益的追求日益提升。国美在2009年的震荡中，一口气砍掉了全国百家冗余门店。在购物体验方面，苏宁、国美也在部门门店尝试其了百思买的 “按品类出样陈列”、“连锁自雇导购工程师”等。
　　“有了规模，可以在体验、服务方面试水革新，而没有规模的基础，反而开始在进场费方面搞本土化，百思买失败不可避免。”一家白电企业全国销售副总裁如此分析。
　　差距正从量变转化为质变。当百思买在规模门槛前止步不前时，国内巨头已经在后台管理和区域市场细化方面进化深远。
　　百思买宣布退出前日，孙为民对记者强调，门店扩张之外，苏宁电器2011年将重点打造两大平台，一是覆盖全国的物流基地，二是总部管理基地。2014年前，将建成60个物流基地。同时，苏宁电器开始追求更高效的扁平化管理结构，在全国推进大区分拆。
　　百思买的“体验价值论”并没有错，但在中国市场，规模、价格与体验的逐步完善是一个步骤节奏问题。在这点上，新进入中国的欧洲第一大消费电子产品零售商万得城或许看得比百思买清楚。
　　万得城中国区CEO汤旺涛对记者表示，他们深知运营手法要因地制宜，“德国的模式与俄罗斯、土耳其不同，甚至上海的模式也不能简单复制到北京、成都或杭州。”
　　在采访中，汤旺涛向记者反复提及万得城的“分权模式”。这种模式下，门店店长拥有自由的采购权和定价权。万得城认为，这一模式可使其门店保持决策灵活、价格本地化最低。
　　“店长们可以及时调整门店的价格、产品体系，不会像某些企业一样需要跟总部花几周时间来汇报请示。”万得城中国董事长兼首席策略官杨兆伦说。
　　尽管“分权模式”是否适应中国市场还有待验证，但在中国首店开张短短3个月内，万得城的调整却是清晰可见。
　　“消费者购买的电脑多为裸机，要增加帮他们装系统的人手；门店中手机产品最受欢迎，需要增加面积；本土的一些支付卡很受欢迎，我们开始接受；相比欧洲市场，音响和导航产品需求量小，要削减进货；乐器中吉他更受欢迎，要增加出样……”汤旺涛一口气向记者报出了9项显著本地化改进，而这些店长们可以在自行调整后再行报备。
　　这样的灵活迅速调整，百思买显然没能做到的。这或许解释了为何在同为新兴市场的土耳其，百思买黯然撤出，而万得城却如鱼得水。