商业生态系统设计

商业生态系统的设计目的，是为了增强企业的活力和竞争力具体表现在：

1.融入新的商业世界
怎样理解这个新的商业世界？回到生物学的隐喻上。在隔绝状态下发展起来的真正的生态系统，如夏威夷岛上的动植物，极易受到环境灾难的影响，甚至可能会大面积消亡。
这与传统产业极其相似：它在关税、法规及利益集团的保护伞下活得似乎还不错，一旦保护伞倒下就会面临灭顶之灾。与此相反，那些被一波波定居者侵袭的生态系统能发展出一种灵活的特性以抵抗灾难。跨产业的商业生态系统如微软，常常表现出同样的特性。

2.商业网络整体特性
用这种观点来看商业世界，会发现企业之间的竞争变成了商业生态系统之间的竞争。在《共赢：商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响》一书中，两位作者马尔科·扬西蒂和罗伊·莱维恩写道：“战略正日益成为一门管理自身并不拥有的资产的艺术。”他们所分析的优秀企业，无论是沃尔玛还是微软，都不将注意力主要放在内部能力上（而它们的竞争对手中有许多却是这样做的，如凯马特和苹果电脑），而是关注它们所参与的商业网络的整体特性。而且，它们将商业网络视为一种有机的生态系统，而不仅仅是传统的供应链伙伴的联合体。这些企业扮演了生态系统的网络核心角色。

3.共赢
《共赢》一书的研究重点，正是这种“核心企业”战略。传统的管理理论仅仅将注意力集中在企业内部的运营上，没有对如何管理大规模的企业网络提供多少见解。但《共赢》以生态系统的隐喻所提供的视角考察多个行业，结果发现，几乎所有健康的生态系统都可以通过某类核心企业所发挥的特定功能来反映；生态系统中其他成员的效率、创新性和生命力，也与这类核心企业的行为有着根本性的关联。优秀的网络核心企业不但能使庞大而分散的商业网络与顾客联结的难题化繁为简，而且通过为其他企业提供可资利用的“平台”，还能促进整个生态系统改进生产率、增强稳定性，并有效地激发创新。

4.采取战略
处于商业生态系统中心的企业可以采取三种不同的战略：核心型，即充当商业生态系统调控者的角色，通过影响这个系统的特定行为而维持生态系统的健康；支配主宰型，通过纵向或横向一体化来管理和控制某一生态系统；缝隙型，着眼于专业化和差异化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。 现在已经从纵向一体化、内部能力、内部研发、内部项目以及内部基础设施的世界中走了出来。新的世界强调相互依赖、分散化的创新、技术整合、义务协作以及对需求作出反应的能力。它引入了大量复杂的相依关系，这种相互依赖日渐左右着企业的绩效。

商业生态系统的设计：XX行业YY顾客(用户)分析

穿衣镜交易平台严重依赖一套成熟的商业生态系统，首先穿衣镜交易平台的用户具有极强的特征性：热爱动漫等虚拟世界，这就需要一个或多个成熟的动漫资源整合公司来提供用户和一个用户行为分析库。

而提供精确是物流信息也需要物流公司的协作与分享。商品提供则需要一个庞大的供应链来保证货源的多样性。对于平台内部的购物推荐系统还需要Amazon公司的机器学习api来提供功能

  对于用户来讲：
  1.	一个可以转移用户数据的虚拟世界装饰物交易平台显得方便、快捷。而连接常用动漫资源播放平台又显得亲切与可信
  2.	好的推荐系统可以定向用户的喜好产品节省用户的选择时间
  3.	庞大的货源丰富了商品的多样性，也提升了用户选择的多样性
  4.	精确的物流信息给特殊需求的用户提升了安全感与满足感

(团队项目介绍PoV)

在我参与的《团队项目》中，我们讨论出这项目所在的商业生态系统

中国经济进入“新常态”,未来的竞争不再是企业个体之间的竞争,而是商业生态系统之间的对抗近年来,网络平台商务活动发展迅猛,成为拉动居民消费、促进经济增长的重要来源。阿里巴巴、京东、亚马孙等网络商务巨头们纷纷构建起包括消费者、生产商、零售商、广告商、物流商、数据和软件提供商等相关主体在内的网络平台型商业生态系统。在通过网络关系构建起的商业生态系统中,企业能够突破自身的资源约束,实现企业间的资源互补与业务协同。商业生态系统中的企业间分工更加精细。

穿衣镜交易平台作为一个初出茅庐的新型交易平台，自然不能创建一个与之抗衡的生态系统，采取缝隙型策略，着眼于专业化和差异化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动，才是穿衣镜得以大发展壮大的正确策略。所以我们的项目在保持一定的自主性的同时，一定要迎合我们所处生态系统其他主宰生态位公司的发展要求。

对于互联网巨头来讲本身稳固的生态系统要挤进一个野心勃勃的新公司令人不爽，但若是新公司的存在能起到一个促进原有商业生态系统流动的作用，作为主宰位的巨头也愿意分出一部分资源来迎接这颗“轴承”

(个人心得及贡献→定义视角PoV)

在我看来，相对弱小的穿衣镜交易平台一定会受到很大的阻力，比如说：为什么哔哩哔哩不能自己搞一个交易平台来与我们竞争这块有可能发展起来的市场？并且还为我们提供对于他们来说非常宝贵的用户数据库？

要回答这个问题我们就不禁要想：我们是否拥有独特的资源来制约哔哩哔哩导致他们的交易平台模型相对于我们来说没有竞争力而放弃了竞争的想法转而合作？或者说这个市场哔哩哔哩认为没有发展的潜质而导致他们主动放弃这一部分的市场？

这些都是我们必须要考虑的问题，并且这也只是要考虑的很少一部分，巨大的市场就像一块肥肉，总会吸引狼群来竞争。考虑到这是一个虚拟项目，我们只有预设了前提才能使项目顺利地进行下去：

1. 我们拥有专业性极强的数据捕获分析团队，预测了互联网巨头们都分析不出的未来趋势
2. 我们拥有只和我们合作并且若要买走需要付出极大代价的货源（比如非常受大家喜欢的画师团体）

或者，这注定只是一个发展不起来的小众市场，资本不愿意投资来喝米汤，愿意将这块市场资源分配给我们

这就是穿衣镜视角和互联网巨头的视角变化pov