综上所述，企业形象是企业文化的一部分，是企业文化的展示和表现，是企业文化在社会或市场上的认知和评价。它必须受企业文化的指导，企业文化是企业形象的灵魂、精神支柱和先决条件，因此，塑造企业形象离不开企业文化建设，离开企业文化，企业形象就成了一盘散沙，没有主题、没有目标、没有核心，所以企业形象塑造必须在企业文化的指导下来展开。

企业形象策划的推行使企业信息的传播更为简单化，更易于公众识别和认同，从而达到最佳的沟通效果。同时，企业形象策划本身创造的优良企业形象，也使公共关系的运转有了更为坚实的基础。　历史是文化体系中最有说服力的层面，当我们去考察一家世界500强企业时，如果不从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业哲学的思维方法。我们从这里开始，从沃而玛的创始人开始，从沃而玛的第一家店开始。
从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。
沃尔玛的以人为本的企业文化使其企业成功的原因之一。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则"：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则"中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。
山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟，曾以其百折不挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士"终于使格拉斯加盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸纳、留住、发展"的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“留住、发展、吸纳"成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，它意味着沃尔玛更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。
经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。"这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。
沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。在他的企业里公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大大增强，从而更加努力地工作.　除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家"的称号。“沃尔玛词典"里还经常会有一个词汇叫“分享信息"。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。虽然部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
不但有留住人才的良好平台，沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。
以人为本，就是那么简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。

对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步,也是企业树立良好形象的第一步。也是进一步将企业文化提高为企业战略和企业形象的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程