企业大部分人才建设工作分为前端和中后端两部分。前端就是要找到人，中后端则负责人才能力的提升。明确的人才招聘标准，决定了外部人员进入企业的“漏斗”质量过硬，能够将企业真正需要的人才筛选出来。

　　平台打造+落地培养：提升人才能力。找到人之后，紧接着就是能力提升问题。能力提升有两个途径，一是平台打造，二是落地培养。https://www.joyowo.com/xwzc/rzzc/11001038
　　平台只是人才培养的载体，而落地才是人才培养的目的。为了实现落地式培养，企业需要建立一整套机制。
　　商业+人性：对管理者培养的整体思考。管理者既要管理公司和部门的大小战略，又要管理业务、业务团队，那么他们的能力就来自于两个方面——商业与人性。https://www.joyowo.com/xwzc/lhyg/11001041
　　业务转岗：定期为人力资源板块补充一些从业务线转岗过来的专业人才，这些人才不仅有志于从事人力资源工作，而且具备一定的专业能力，有助于人力资源团队加强对特定业务的认知。同时，人力资源部门也可以定期进行一些类似于业务价值链的学习或培训，强化人力资源密联业务的认知。https://www.joyowo.com/xwzc/lhyg/11001042
　　当然，HR也可以定期到业务部门轮岗，这既有助于HR加深对业务的了解，也有助于HR在以后的工作中理顺和业务部门的关系，加强人际协同。转岗无论对业务部门还是对人力资源部门来说，都能起到教学相长的作用。
　　条线对接：这种方法较适用于多业态公司或大型集团公司。人力资源部门按照业务条线对接工作，包括招聘端，分别对接不同业务单元，通过日常的协同性工作，加强认知并强化对彼此工作的理解，从而形成默契。
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