商业是创造奇迹的游戏。通常的一些微小事务，往往会产生巨大的效果。而一旦这一系列效果被整合到一起，就会创造出商业史上的一个个奇迹。每个观察求索这些奇迹的人，都自以为自己掌握了商业的秘密。我也不能脱俗，以至于把一点点感悟集结到一起，就声称自己发现了商业的根本。

商业原来很简单

一个12岁的男孩，没钱读书了，就到舅舅的小杂货铺里帮工。那时他没有说话的资格，只能在舅舅迎来送往时，一点点品味来人的身份、爱好、关系、性格等等。渐渐地他品味人上了瘾，以至于一个生人走过，他很快就能够抓住一个人的主要特点和心理特征。琢磨人，他琢磨出了商业的味道。

几十年过去了，这个学徒工成了华人第一商李嘉诚。他知道每个人都是一个“宇宙”，需要彻底地获得尊重。比如碰到晚一辈的邓质方、宁高宁等，也都是“质方兄”、“高宁兄”一类的称谓。他知道每一次跟人打交道，都是一次口碑的传播。一种根深蒂固的谦和，为他赚得了不少好名声。他的生意能够几十年如一日保持如日中天的势头，跟他善于琢磨人、卡准人的心理有很大的关系。

一个美国人比李嘉诚还早就为赚取每一分钱而忙碌着。学龄前就起得很早挤牛奶，七八岁时就开始给订户送报纸杂志，还卖过每份赚5分钱的杂志。从读高中起，他就靠自己赚钱买衣服了。进大学后，他增加了几条送报路线，还雇佣了几个人帮忙。除了送报纸，他还在餐厅当侍应生，以换取免费的一日三餐。他同时还是游泳池的主要救生员。这时，他的开支中还得加上学费、饭钱、联谊会会费和交女朋友的钱。当紧巴巴地读完大学时，他梦想做个保险推销人，为此必须攻读金融研究生。可是左右盘算，自己的钱怎么也不够所需要的开支，无奈只好放弃，他就在镇上开了一家小杂货铺。

从开张那一天起，他“决不乱花一分钱”的金钱态度就转变成了小杂货铺的铺规：为客户节约每一个铜板。为经营好这个店，他必须每天一睁开眼睛就去捕捉周边人群的些微需要差异，并且下力气为他们节省。他的自尊是，顾客不可能在其他商店发现更便宜的价格。这个人就是山姆·沃尔顿。“为顾客节约每一个铜板”，可能起初一瞥，没有什么惊人的东西藏匿其间，而山姆·沃尔顿则坚信，这就是商业的根本。

李嘉诚与山姆的故事很具说服力。琢磨人的基本需求，并想方设法去满足他，就抓住了商业思想的精髓。西装革履的商业领袖，经常出现在媒体上和电视上，他们往往顶着一种不可企及的强者和思想家的光环。其实，他们与街头小贩一样，不过是个商人。大公司同样面临小商人所必须要面对的那些挑战，比如吸引什么样的顾客、怎样把他们吸引进来、提供哪些商品、如何标价、购买哪些原材料以及为此应该支付多少钱、请什么样的人，营造什么样的氛围以及如何营造这种气氛。可以说，每一个决策都会关系到全局。当我们打开视野，关注不同行业、不同区域、不同国家的公司的时候，我们会发现原来所有公司运营考虑的问题都是一致的，即以什么方式带来更高性价比的商品和服务。

商业就是如此简单。在文学作品《乔家大院》中，东家乔致庸在给新店员训话时提到：心里装不下“天下”的人，不可能在乔家有大出息。其后，他更把“心怀天下”诠释为：见个人你就要想到他都有什么需要，我们可以怎么更好地帮到他。这种随时随地着眼于改善性价比的基本商业冲动，与美国商业精神中的简单理念一脉相承。

视若珍宝的常识

简单常识的巨大价值在杰克·韦尔奇那里得到了尽情地发挥。有时权威的话，更能达意。韦尔奇是最具思想力的商业领袖之一。他的新著《赢》，被同是经营大师的沃伦·巴菲特美誉为：“有了《赢》，再不需要其他管理著作了。”

当年韦尔奇以800万美元的版税出版自传时，曾经宣告，他这一生不再写书。可是后来发生的一连串事，改变了他的看法，他于2005年又推出了《赢》。2004年6月21~24日，韦尔奇到中国巡讲，成为改变他本意的重要事件之一。这个一直把市场玩弄于掌心的经营大师，那回却尝到了被市场魔方扭曲与变形的可怕。一开始他就被商业炒作笼罩着，每一个花了大价钱的中国人，都不满足于听一个简单的故事和日常的哲理，尤其是那些花了更大价钱得以登台跟韦尔奇对话的人，他们精心准备了“秀”，没法静下心来倾听一个“过来人”的肺腑之言。他们把一个个艰难的、经过反复推敲修饰的问题抛了出去。对扑面而来的无数问题，韦尔奇以不变应万变，一遍一遍不厌其烦地强调着他视若珍宝的那些常识。他固执地与中国的听众分享这些构成美国商人传统精神最简单最本源的一些东西：强烈的使命感、切实的价值观、正直坦诚、活力曲线、对每个人的尊重，等等。

正是通过全球的巡讲，韦尔奇发现他的许多商业概念被人们严重曲解了。曲解已经严重到这样的程度，他不得不重新写一本书来诠释他的商业理念。

韦尔奇最为推崇的是第一部分，“有关的基础”，其中所包含的经营哲学。深刻的东西，一定是简单的。从常识角度透视管理，让韦尔奇深入到了人的本性，读者在字里行间可以感触的到韦尔奇关于人的思想和把它们付诸实践的力量。

被韦尔奇界定为“有关的基础”的，是四个基本原则：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织；让每个个人都得到发言权和尊严。在韦尔奇看来，能够把他的有管理基础的前边三个原则（使命感与价值观、坦诚精神以及区别考评制度）都能贯穿起来的是他的这样一个信仰：“世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且应当得到。”对这些老生常谈的问题，韦尔奇却从人性的角度，解读出新的意蕴。

“坦诚”这个词，韦尔奇在GE足足讲了20多年，可是直到退休以后，他才意识到自己低估了“坦诚精神”的罕见程度，以至于他宣告：“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密！” 这是何等得惊世骇俗！一切都包含在这句话中了。比一般性的欺诈更为让人不安的是，人们不愿意真诚地表达自己的想法。从孩童起，人们就开始学得世故起来了，我们开始习惯于如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场面面前装得若无其事。缺乏坦诚是一种让自己活得更轻松的做法。因为实话实说，很容易使人们为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或憎恨。而平息这些混乱，却是一件可怕、艰难和费时费力的事情。康德认为，人们往往容易掉入掩盖敷衍的陷阱，也是因为大家都缺乏远见。久而久之，那将毁灭彼此的诚信，而且也将由此把整个社会都腐蚀掉。韦尔奇的结论是，缺乏坦诚也会腐蚀公司的事业。

韦尔奇进一步发现了一个真正的坏消息，那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素，但要给任何一个组织灌输这种精神，无论该组织的规模如何，都是一项艰难而费时的工作。因为你要同人类的本性作斗争，同公司里根深蒂固的传统战斗。而且在中国当下的语境里，如果有个人（不是老板）真如他所建议的那样，在公司中以普及坦诚精神为己任，要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来，那么这个人会很快成为“刺头”，会很快失去在组织中的位置。坦诚与刺头之间，还真有缠绕不清的结。就是老板本人有这种坦诚的热情，也会因为坦诚精神的普及，培养了太多自以为是的人，而深深动摇公司稳定的根基。当危及生存时，热情自然会变成冷漠，被坦诚精神发动起来的跟风的人就要倒霉了。

大历史观

韦尔奇是一个高度，让我们从人性透视了经营管理。但是这种观察有什么经久的价值呢？为把感性上升到理性，我们需要借助大历史观。

被誉为史学界异数、平民学者的黄仁宇提倡以“长时间、远距离、宽视野”来重新检索历史，强调“以超越国界的技术性格”，“亦即是从‘技术角度看历史’”（technical interpretation of history）的大历史观。拨开历史迷雾，不为诸家之说所动，不为政治家或当局者的粉饰和立传所惑，冷静地从“技术性格的变化”来解读历史和人物。

黄仁宇用“超越国界的技术性格”来透视当今的中国现代史。他把20世纪末的中国与17世纪的英国相类比，感觉“彼此都由过去农业体制改变成以商业法制为主的体制。也都由一个不能以数字管理的局面进入一个可以用数字管理的局面。”这种比较，可能让踌躇满志的当今中国人所不屑。但黄仁宇不辩论中国的社会政治关系或国际地位，他只从技术角度比较生产力组织方式的差异，由此划分历史段落。

黄仁宇认为，中国正处于从传统社会过渡到现代社会阶段，可谓之曰“长隧道”。他说：“进入这长隧道，不是我们公众之意志，而瞻望隧道前面的光明乃是我们公众之意志”。凭借“公众之意志”这种“超越国界的技术性格”，黄仁宇攀上了“超人”的峰巅，高高在上，俯瞰芸芸众生。从那个高处看来，一切血肉横飞，都染上了空灵的色彩；所有跌宕起伏，都指向了生命的丰盈。

每一个人都是复杂的。每一个事件都是立体的。每一个思想都是隐秘的。在纷纭复杂的“商业长隧道”中，那束能够照亮隧道中的黑暗与曲折的“光明”，就是人类福利层次，用更通俗的语言说就是性价比。那些对“提升人类福利层次之技术性格”的根本改变，就成为划分历史段落的“公众之意志”。

大历史观下的商业

从人类福利层次这样的大历史观来看待商业，是西方人的专长。我们领教了彼得·德鲁克之《工业人的未来》、《公司的概念》、《新社会———对工业秩序的剖析》等工业社会的三部曲，也被托夫勒的《第三次浪潮》所深深震撼。在他们的视野里，人类商业史大多按照“提升人类福利层次之技术性格”被分成了诸多有趣的段落。

管理学家彼得·德鲁克曾依据“技术性格”，为我们提供了新的坐标系。在1950年出版的《新社会》一书中，41岁的“管理学之父”大胆地写道：“美国制造是我们这个时代真正的革命，而不是每天报纸的大标题中出现的、法西斯主义、非西方的新民族主义，即任何其他的主义，这些主义只是对时局动荡的暂时性反应，是次要的而不是本质的。真正的革命指导原则是大规模生产思想。在亨利·福特制造出第一辆T型车以来的40年里，这一个革命原本对社会基础带来变革，其发展速度、普遍性和影响都是人类历史上前所未有的。”[1]轰轰烈烈的“十月革命”与“中国革命的胜利”，充其量只能算作从属性的反应！

阿尔文·托夫勒被称作先知。他的“技术性格”视野更加开阔。自1980年代初，其著作《第三次浪潮》(The Third Wave)出版以来，他就成为“美国最受公众喜爱的未来学家”。他从社会发展、文化、传媒、组织、科学、计算机、政治和经济等诸多领域入手分析提炼，预测未来趋势，提出了三次浪潮的理论。第一次浪潮产生于约公元前10000年，人类就进入了农业时代，其划时代的意义在于人类从此脱离了游牧，定居生活把人们的生活范围固定下来。第二次浪潮始于18世纪，人们以工业革命为契机，离开农场，涌向大城市的工厂寻找生机。第三次浪潮是人类思想的又一次大变革，信息技术和社会需求成为它发展的强大动力，使得发达国家与发展中国家站在了同一起跑线上，整个世界融为一体，人们将打破国界，寻求合作。

托夫勒让我们见识了未来学家的功力。20多年过去了，托夫勒所预测到的大趋势，已经为每一个身临其境的人所具体感知。但是人们一旦置身其中，往往会对托氏理论产生某种不满足感———因为托氏只看到了世界融合的趋势，却没有从世界融合的视角中划分出历史段落。于是，我们又要领受托马斯·弗里德曼《世界是平的》之思维激荡了。

世界是平的

当年哥伦布环球旅行，回国后向国王与王后报告说，世界是圆的，并且因这个发现而名垂青史。《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼同样做了一次从西方到东方印度、中国的旅行。在印度，一个受访者冷峻地望着托马斯说：“汤姆，我得告诉你，全世界的经济舞台正在被夷平，而你们这些美国人并没做好准备。”[2]

这句话深深震撼了弗里德曼，他改变了采访计划，上交了休假请求，于是2005年有了《世界是平的》。《世界是平的》展示了美国专栏作家对新事物的敏锐和对历史阶段划分的敏感。弗里德曼在书中提出了三个版本的全球化概念：

1.0版的全球化：主要是国家的全球化。从1492年至1820年，这一轮全球化将世界从“大号”缩到“中号”。那个年代的全球化是由国家所带领的。西班牙去新世界，葡萄牙去东亚，英国殖民印度，国家进行全球化的原因是因为掠夺主义、力量、自然资源，那个年代的改变动机是国家。

2.0版的全球化：主要是公司的全球化。从1820年到2000年，这段时间的全球化是由公司全球化所带领的。全球化让世界从“中号”缩到“小号”。跨国企业进行全球化是为了市场，为了劳动力，在这个全球化阶段中，公司是全球化动机。

3.0版的全球化：主要是个人的全球化。弗里德曼宣告，从2000年开始，当你沉睡昧于真相的时候，我们进入了全球化3.0时代。世界从“小号”被缩为“极小号”。这一阶段的驱动力是软件和网络，主体则是个人，因此是个体和小团队的全球化。这个全球化的年代，与全球化2.0版和1.0版都不同，将不会只有一群西方的白人群体得以参与。这一轮将会是由各种肤色、能够随时联上网络的个体和人群来参与。

从国家行政疆域的扩展，到公司架构的广域化，最后到了个人和团体参与的无边界，一定程度上展示了人类社会的壮阔蓝图。这个新时代独特的地方，就是这些个体和小团队必须越来越主动以全球化的视野思考，并将自己主动置于全球化的浪潮之中。

商业其实就是对人类基本需求的回应

那句震撼弗里德曼的话也深深震撼了我。每念及这个细节，我都在想，中国人是否有充足的准备？历史上传统文明的延伸往往伴随着剧烈冲突。而今天，全球化正逐渐把不同种族、不同肤色、不同国家、不同区域、不同文化的人们融合到一个体系中来。这时人们发现，商业原来是回应人类的最基本需求，原来地球人都可以“好恶相喻、痛痒相关”[3]。

中国企业正逐渐融入全球产业链之中，并开始整合全球资源为我所用。他们业已掌握了全球化前卫的武器：跨国并购。阿里巴巴并购雅虎中国，联想并购IBM PC，TCL并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，中石油并购哈萨克斯坦油田等，这是中国公司整合全球资源的经典案例。还有来自中海油、海尔、华为等企业的并购冲动犹如巨浪拍岸，以至于全球市场上汇集着一种崭新的中国概念：只要是中国公司有可能染指的企业或行业，炒家就提前介入，公司的市值便跟着就上升。大公司的全球化，是一国经济全球化最直接和最深刻的显现。美国雷曼兄弟投资银行的史蒂芬博士指出：“一旦中国企业开始大举海外并购，必将引起世界整个产业链的连锁反应，中国企业的并购实力让整个投行界震撼。”

震撼也夹带着缺憾。在一些并购行为中，依然有着不合时宜的陈旧观念和思维模式。TCL并购施耐德电视、汤姆逊彩电与阿尔卡特手机，提供了很好的例证。

TCL收购之前是蹲在那里仰视，被它们的品牌、技术、渠道耀花了眼。并购后，更是一如既往地高擎着收购来的品牌，很有点扬眉吐气的滋味。可是，市场反应却不那么乐观。2002年TCL收购施耐德生产线迄今一直处于严重的亏损状态。还在收购之初，德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生就曾一针见血地指出：“若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。德国电视机市场已经饱和，再买只能买高精尖产品。但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。”可惜这样的声音没有被TCL的团队听进去，结果又接连收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机，同样的错误一再重复。

联想的转变比较快。收购IBM PC之初，对IBM PC团队和技术的莫名崇拜统摄了联想上下的心理，以至于柳传志对外宣称：“联想迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了。”

很快，联想高层看到了IBM PC团队技术创新的乏力、运作的不经济和营销手法的单一。当柳传志和杨元庆以旁观者的姿态看待问题时，格外清醒。从经营一线抽出身来，他们或许对一些基本问题产生了兴趣：客户到底需要什么？ IBM为什么撤离？到底能留下什么技术？对客户有什么用处？为什么IBM急于卖掉全球PC和笔记本的资产与技术？对这些基本问题的重新检视，使得联想高层获得了品牌运营的新视角，并最后下决心换帅，以重新调整公司的战略方向。

调整的直接效果是：联想的客户通路一下子丰富起来，从过去单一的特约供应商，到现在的借助“BEST BUY”大卖场，以及将要在海外实行的网络电话下订单；品牌推广上，TNINKPAD商用机开路，消费类产品紧跟，让客户在品牌切割阶段逐步认识Lenovo，而都灵宣传中充满人性化的报道，一线员工的甜酸苦辣，更增加了联想品牌的人文色彩；在产品结构上，联想除了继续高端的THINK PAD等商用机以外，又开发出了系列联想3000，据说联想将在美国推出699美元的笔记本；2006年4月又与微软签下12亿美元正版软件购买合同，杨元庆还借此出现在胡锦涛主席做客比尔·盖茨家的晚宴上，这是当初柳传志所无法企及的……这一系列事件都表明联想已摆脱了并购变化带来的惶惑。

从单纯品牌经营的角度上讲，联想的“去IBM化”、以我为主的经营思路，与TCL的泛国外品牌化相比，有着明显优势。联想品牌的全球化经营已然在“切割”中跳跃，且显露出尽早“独立”出IBM的征兆。在联想去IBM化的过程中，我看到了性价比这个人本价值的回归。今日之联想，已经不是中科院计算所之联想，而是已经踏上了全球化的轨道、受国际资本的价值观左右的联想。人本价值的回归，是联想品牌经营的最大进境。

时下有一种语言泡沫，言必称创新、变革、速度、新趋势，好像不如此就难于展示创新思维的风采。这是一种误解。螺旋式上升后的今天又何尝不是商业回归本原的时代？细细想来，提高人类福利层次，才是商业的根本。