颠覆性公司 - 外文文献专区

2022-6-1 13:43:18

CocciaLAB工作文件2017–第24号破坏性球菌。亚利桑那州立大学CocciaLAB位于社会动力学和复杂性中心跨学科科学和技术1号楼（ISBT1）550 E.Orange Street，Tempe-AZ 85287-4804 USA和CNR-意大利国家研究委员会Via Real Collegio，30-10024，Moncalieri（TO），ITALY电子邮件：mario。coccia@cnr.itABTo发现社会、经济和技术变化的原因Coccialab跨学科科学和技术大楼1（ISBT1）社会动力学和复杂性中心亚利桑那州立大学550 E.Orange Street，Tempe-AZ 85287-4804 USACocialab工作文件2017–第241号| P a g eCoccia M.（2017）破坏性公司破坏性公司。亚利桑那州立大学和CNR——意大利国家研究委员会电子邮件：mario。coccia@cnr.itMario球菌：http://orcid.org/0000-0003-1957-6731ABSTRACTThis这项研究提出了破坏性企业的概念：它们是具有市场领先地位的企业，它们会考虑引入新一代和改良的耐用品，直接或间接破坏市场上存在的类似产品，以支持其竞争优势和/或市场领先地位。这些颠覆性公司支持技术和产业变革，引导消费者购买新产品以适应新的社会经济环境。特别是，颠覆性企业产生并传播突破性创新，以实现并维持（暂时）利润垄断的目标。颠覆性企业的这种组织行为和战略支持技术变革。

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2022-6-1 13:43:21

这项研究有助于从新的角度解释和概括产生技术和产业变革的决定因素之一。总的来说，这项研究表明，技术变革的一般来源之一是颠覆性公司（主体），而不是颠覆性技术（客体），它们在熊彼特式的创新竞争世界中产生了市场变化。关键词：颠覆性技术；颠覆性企业、激进创新、研发管理、竞争优势、产业变革。JEL代码：L20；O32；O33.建议引用：Coccia，M.（2017）。颠覆性公司。工作文件Cocialab n.24，亚利桑那州立大学（美国）。我非常感谢CNR-意大利国家研究委员会对我访问亚利桑那州州立大学（授予CNR-NEH备忘录，编号0072373-2014和0003005-2016）的资助，该研究于2016年在亚利桑那州州立大学开始。作者声明，他没有与本文讨论的研究相关的或重大的财务利益。COCIALAB 2017年工作文件-第242号| P a g eCoccia M.（2017）颠覆性企业生产当前的经济表明，信息技术、生物技术、纳米技术等领域的许多技术进步的出现，工业和经济变化（Arora等人，2001年；Hendersonand Clark，1990年；Nicholson等人，1990年；Teece等人，1997年；Van de Ven等人，2008年；von Hippel，1988年）。这些研究领域的文献提出了几种解释技术和产业变化的方法，例如Christensen（1997，2006）的理论，该理论引入了新进入者颠覆性技术的概念，破坏了现有市场动态中现有企业的竞争优势。

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2022-6-1 13:43:24

这一理论解释了产业变化与现有企业和进入企业之间的相互作用，这些企业可以产生突破性的技术。虽然这些研究中某些研究的有效性可能存在争议，但很明显，至少有一些关于产业变化的事实，颠覆性技术理论难以解释。事实上，当前的行业动态表明，新进入者可以产生颠覆性技术，但他们在市场之间的发展和扩散有越来越多的经济障碍（Coccia，2016；2017）。本文认为，产业变革是由特定的主体——颠覆性企业——驱动的，而不是颠覆性技术本身。这项研究有助于从一个新的角度来解释和概括技术变革的来源之一，这一来源由特定的公司所代表，这些公司有潜力产生和/或开发激进的创新，从而破坏市场上的现有产品，支持工业、经济和社会变革。为了在现有方法中定位这项研究，本文在下一节中发展了理论框架。参见Ansari等人，2016年；Baatartogtokh，2015年；Chesbrough和Rosenbloom，2002年；克里斯滕森，1997年，2006年；Christensen等人，2015年；Danneels，2004年、2006年；吉尔伯特和鲍尔，2002年；Hill和Rothaermel，2003年；詹金斯，2010年；King和Garud等人，2015年；瑞安和提普，2013年；Tellis，2006年；Wessel和Christensen，2012年。Cocialab工作文件2017–第243号| P a g eCoccia M。

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能者818

2022-6-1 13:43:27

（2017）颠覆性企业理论框架许多行业的特点是，现有企业主要专注于改进其产品和服务（通常最有利可图），而新进入者则致力于在细分市场开发新技术，提供现有主流客户所需的市场绩效（Christensen等人，2015年；Christensen，1997年）。在这种情况下，Christensen（1997）认为破坏性创新会在市场上产生重大变化（参见Henderson，2006）。特别是，颠覆性创新是由资源较少的小公司产生的，这些公司成功地挑战了现有企业（Christensen等人，2015）。新企业可以产生破坏能力的不连续性，从而加剧环境动荡，而企业则主要关注增强能力的不连续性，从而减少市场动荡（参见Tushman和Anderson，1986）。学者们还认为，现任者开发和营销颠覆性创新的能力是由于其特定的双重能力：基于同时支持渐进式和激进式创新的探索性和开发性活动的能力破坏和能力提升（Danneels，2006；Durisin和Todorova，2012；Lin和McDonough III，2014；O\'Reilly III和Tushman，2004，2008；cf.，Henderson，2006；Madsen和Leiblein，2015）。颠覆性创新对市场和社会中的消费者和生产者都产生了重大影响（Markides，2006年，第22-23页；Markides和Geroski，2005年）。总的来说，颠覆性创新改变了市场上消费者的习惯，破坏了现有生产者的竞争力和互补性资产。

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2022-6-1 13:43:31

卡尔瓦诺（2007）认为：“我们强调了破坏而非创造在推动创新活动中的作用。形式分析表明，无论创新成本如何，破坏性创造无疑会带来更高的利润。”。特别是，颠覆性创新扰乱了现有企业的商业模式，这些企业必须反调集资源，以在市场变化的情况下保持其竞争优势（Garud等人，2002年；Markman和Waldron，2014年）。事实上，市场上的新激进技术要求现有企业进行特定的研发投资和战略变革，以支持竞争优势（Christensen和Raynor，2003；cf.，Gioia和Chittipedi，1991；Teece等人，1997）。现有研发管理人员，以支持创新过程，is Morecocialab 2017年工作文件-第244号| P a g eCoccia M.（2017）颠覆性公司和更多公司基于网络组织建立研究联盟和战略伙伴关系，以增加从新公司和/或研究组织获取外部知识的机会（参见Coccia，2016b；NichollsNixon和Woo，2003）。Kapoor和Klueter（2015）认为，现任者倾向于不投资于颠覆性的技术制度，并保持一种能力提升方法。在某些行业，如生物制药行业，当前一波研究联盟和收购浪潮可能有助于现有企业在研究初期和开发后期克服这种“惯性”。

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2022-6-1 13:43:34

其他研究表明，制药行业创新企业的研发投资同时面向内部研究单位和战略联盟，以加速药物发现过程（Coccia，2014）。然而，颠覆性技术的理论框架存在一些局限性，例如，颠覆性创新的定义不明确，不仅考虑了技术，还考虑了产品和商业模式（参见Christensen和Raynor，2003；Tellis，2006）。严格来说，颠覆性技术创新与颠覆性商业模式创新是一种根本不同的现象。颠覆性创新以不同的方式出现，具有不同的竞争效应，需要对现有企业和进入企业的组织行为做出不同的反应（Markides，2006，第19页）。这种多样性可能是由于创新来源的不同，例如在某些行业，用户开发创新，在其他部门，创新是由于相关组件和产品制造商的供应商（von Hippel，1988）。技术和制度事件的共同进化也是创新发展的一个重要因素（Van de Venand Garud，1994）。破坏性技术的理论似乎在许多市场中也表现出一些不一致，因为新的小进入者可以产生新的技术和创新，但它们在市场中的发展和扩散存在许多经济障碍，例如在生物制药行业内（Coccia，2014；2016；参见Calabrese et al.，2005；Cavallo et al.，2014）。

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2022-6-1 13:43:37

简而言之，颠覆性技术理论在解释技术和经济变革的一般驱动力方面存在一些困难。这项研究表明了被称为破坏性公司的特定公司在生态系统中的重要作用，这些公司可以随着行业内部和行业之间的市场变化，产生和传播新技术。该研究提出了《2017年西方工作文件——第245号| P a g eCoccia M.（2017）颠覆性企业》这些颠覆性企业的一些特征，这些特征可以尽可能阐明创新的主要来源，以解释技术变革的驱动力，并由此解释产业、经济和社会变革。本研究的模型如图1所示。与颠覆性创新的理论框架（Christensen，1997）不同，这里的理论框架表明，领先的公司（称为颠覆性公司）支持新技术和激进创新的融合和扩散，从而产生市场变化、技术和经济变化。图1：颠覆性企业通过引进和传播技术突破来维持技术和经济变革。本研究的目的是查看案例研究是否支持以下假设，即技术变革的一般来源之一是产生市场转移的破坏性企业（主体），而不是破坏性技术（对象）。方法：案例研究该方法基于对案例研究的归纳分析（Eisenhardt，1989；Eisenhardt and Graebner，2007）。该研究分析了特定领先企业（颠覆性企业）的管理和组织行为，以解释技术和经济变革的一般来源之一。正在研究的公司包括：苹果股份有限公司。

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2022-6-1 13:43:40

对于信息和通信技术（ICT）颠覆性公司颠覆性公司颠覆性创新研发与传播阻碍激进创新的发展与传播市场转移与技术变革CocciaLab工作文件2017–第246号| P a g eCoccia M.（2017）颠覆性公司阿斯利康（AstraZeneca）针对生物制药行业，特别是本研究的假设是，特定和独特的公司，即颠覆性公司，通过在市场上引入新产品、标准和/或组件，以及新技术和创新，来撤回行业的市场转移，产生技术和社会经济变化（参见Coccia 20092012a，2015a；Coccia and Wang，2016）。当然，颠覆性技术的出现是在产生产业变革的市场中开发和传播新技术的必要条件，但不是充分条件。多种因素也为支持技术突破创造了重要条件。这项研究侧重于特定的主题，即在竞争市场中发挥重要作用的颠覆性公司。为了支持这一理论框架，首先，本研究对这些企业进行了简要分析，然后我们将这一理论与一些新技术以及导致市场转移、技术和经济变革的颠覆性企业的组织和管理行为的例子相结合。归纳分析法苹果股份有限公司是一家总部位于美国加利福尼亚州的美国跨国科技公司，负责设计、开发和销售消费电子产品、计算机软件和在线服务。苹果公司成立于1976年，旨在开发和销售个人电脑。1977年成立为苹果电脑股份有限公司，并更名为苹果股份有限公司。

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能者818

2022-6-1 13:43:43

2007年，以反映其转向消费电子产品的重点（Wozniak，2007）。截至2016年10月，员工人数约为116000人。苹果股份有限公司是一家颠覆性的存储设备公司。一种简单的存储设备是软盘：一种磁盘存储介质，由包裹在矩形塑料载体中的薄而灵活的磁存储介质组成。1983年，索尼推出了90毫米微型软盘（更广为人知的是3.5英寸-89毫米软盘），它是在有4英寸软盘的时候开发的，当时有很多不同公司的不同版本，以取代正在使用的5.25英寸软盘。1984年，作为ICT市场领导者的苹果电脑决定使用索尼生产的3 1/2 英寸Macintosh128K硬盘。这一坚定的战略有效地使3 1/2 英寸驱动器成为市场上事实上的标准。苹果公司的这一决定产生了一份主要的市场转移CCIALAB 2017年工作文件——第247号| P a g eCoccia M.（2017）颠覆性公司，格式为3.5的“软盘占据了主导地位。软盘3.5”在近40年来一直是一种流行媒介，但到20世纪90年代中期，其使用量正在下降（Mee和Daniel，1996）。1998年，苹果公司（Apple股份有限公司）发布了iMac G3，推出了一种新的存储设备，称为USB，因为它认为软盘是一种旧技术。USB或通用串行总线是用于将外围设备连接到计算机的协议。1994年，Intel和USB-IF（USB实施者论坛，Inc.，由Intel、Microsoft、Compaq、LSI、Apple和Hewlett-Packard等业界领先者组成）开始开发第一种USB技术。USB的设计目的是使计算机外围设备的连接标准化（Cunningham，2014）。USB 1.0于1995年底推出，以每秒12兆比特的速度传输数据。这种寄生技术与其他主机技术（如PC）相关联。

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2022-6-1 13:43:46

这些高科技设备与主机之间的交互无需断开或重新启动计算机，也使USB技术能够实现更高效的操作。如前所述，1998年，iMac G3是第一台停止传统端口（串行和并行）而支持USB的消费类计算机。这一实现有助于为仅使用usbperiperals的市场铺平道路，而不是为使用其他端口的设备铺平道路。USB技术和相关设备提供的易用性、自供电能力和技术规格的结合帮助这项新技术战胜了其他端口选项（Au Yong，2006；Tham，2011）。这一决定引发了市场转移和产业变革。面对amarket leader带来的这一技术变革，ICT行业的反应是效仿苹果的技术路线，如戴尔、HewlettPackard等，他们从标准PC中淘汰了软盘驱动程序。Trek Technology和IBM于2000年开始商业化销售首个USB闪存驱动器。IBM的USB闪存驱动器的存储容量为8 MB，是当时常见的3 1/2 英寸软盘（1440 KB）容量的五倍多。Compact Disc（CD）是一种数字光盘数据存储格式，于1982年发布，由飞利浦和索尼共同开发（BBC News，2007）。这种格式最初是为存储和播放录音而开发的，但后来被改编为数据存储（CD-ROM）。2012年，苹果公司（Apple股份有限公司）发布了第三代MacBook Pro，其15英寸屏幕比前代MacBook Pro薄四分之一，CocciaLab工作文件2017–第248号（P a g eCoccia M.（2017）颠覆性文件使视网膜显示器具有更高的屏幕分辨率。

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能者818

2022-6-1 13:43:50

带有Retina显示屏的MacBook Pro没有光盘驱动器，要播放光盘，必须有一个外部超级驱动器。amarket leader的这一决定进一步推动了市场转移和行业变革，使之转向使用USB端口、micro USB或USBType-C的新型存储设备（Hruska，2015；Mee和Daniel，1996；Goda和Kitsuregawa，2012，USB，2005）。苹果股份有限公司也是一家颠覆性的有线耳机公司。耳机是一对小型的听觉设备，它们是电声传感器，可以将电信号转换为用户耳朵中相应的声音。它们被设计为允许单个用户私下收听音频源。首先，带插孔的耳机创建于1890-1910年，经过几代人的发展，现在仍在许多电子设备中使用。这里的研究重点是与蓝牙技术（一种用于从固定和移动设备短距离交换数据以及构建个人局域网的无线技术标准）相关的关键时期。事实上，ICT革命产生了多项创新，如1999年的蓝牙技术（Bluetooth，2017）。这项技术的发展于2004年推出了蓝牙2.0，该技术具有增强的数据传输速率，可实现更快的数据传输；2010年推出了蓝牙4.0，该技术具有更低的能耗，等等（蓝牙，2017）。蓝牙与手机之间的交互在2002年创造了诺基亚第一款集成蓝牙的手机，而蓝牙与耳机之间的交互也在2003年创造了第一款诺基亚耳机，并销售给最终用户（Windows，2012）。2007年6月29日，苹果股份有限公司。

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2022-6-1 13:43:53

推出了第1代蓝牙2.0 iPhone；在智能手机和其他移动设备市场领导者之一的苹果公司（Apple Inc.）的推动下，iPhone在全球范围内的传播在一些ICT的发展中起着主要作用。2011年，苹果股份有限公司宣布，新款iPhone 4S支持蓝牙4.0和低能耗手机。2016年9月，第10this代iPhone 7在没有3.5mm耳机插孔的情况下发布。苹果公司（Apple股份有限公司）的这一战略决定对新一代耳机的发展产生了重大影响，新一代耳机将越来越无线化，以便与移动设备进行功能、交互和生存（Coccia，2017a）。苹果公司（Apple股份有限公司）决定编制一份新的CocciaLab工作文件2017–No.249 | P a g eCoccia M.（2017）颠覆性Firm虹吸7，无耳机插孔3.5mm，这对这些技术的制造商产生了选择压力，这些制造商正专注于蓝牙耳机的新技术方向TM 技术（无线）正在对当前的有线耳机进行技术替代和“破坏性创造”（Calvano，2007）。简言之，本案例研究似乎证实了新技术和技术轨迹是由特定的公司推动的，这些公司在破坏现有技术方面发挥着作用，有利于创造新技术和技术标准。苹果（Apple股份有限公司）作为颠覆性公司的组织行为的其他例子是，2007年，第1代iPhone上出现了虚拟键盘，智能手机中的物理键盘遭到了破坏。一般来说，颠覆性企业拥有支持新技术轨迹和产业变革的市场力量。

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2022-6-1 13:43:56

简言之，市场领导者的创新行为可以成为技术、产业和经济变革的主要驱动力。此外，市场变化是由于主机技术（如PC或智能手机）的领先公司，而不是寄生技术（如耳机、存储设备等）的领先公司（参见Coccia，2017a）。阿斯利康（AZ）是一家英国-瑞典科研型生物制药公司。它由阿默格于1999年创立，成立于1913年的阿斯特拉AB公司（瑞典）和成立于1993年的英国Zeneca集团。阿斯利康（AZ）是一家大型公司，净收入34.06亿美元（阿斯利康，2016），总资产601.2亿美元（福布斯，2016），员工总数约5万人（阿斯利康，2015）。阿斯利康在8个国家投入的研发人力和经济资源约为15000人，超过40亿美元（阿斯利康，2015）。AZ的研究领域之一是抗癌治疗，如肺癌。目前晚期非小细胞肺癌（NSCLC）的治疗（技术）仍然主要基于化疗药物。然而，由于死亡率仍然很高，该技术对肺癌的治疗效果很低（Coccia，2014）。阿斯利康（AstraZeneca）作为药物发现行业的现任公司，已经产生了一项治疗肺癌的主要激进创新：基于阻断剂吉非替尼的靶向疗法Iressa(R)。这些开创性的抗癌药物正在通过2017年突变球菌抗体工作论文（编号：2410）引发肺癌治疗的一场革命。

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2022-6-1 13:44:00

（2017）破坏性FIRMSEpidermal生长因子受体（EGFR），因为它们阻断了参与癌细胞增殖的特定酶和生长因子受体（Coccia，2012、2014、2016）。生物学研究表明，肺癌可以对这些新药产生耐药性，因为二次突变（T790M）会导致癌症进展并伴有多处转移，因此在五年内死亡率很高（Coccia，2012）。Clovis Oncology是一家小型制药公司，正在为肿瘤新疗法开发创新产品。克洛维斯成立于2009年，总部位于科罗拉多州的波尔德。这家名为Clovis oncology的小型制药公司开发了一种新技术来治疗T790M突变型肺癌：一种针对EGFR突变型肺癌的新靶向疗法（ClovisOncology，2015）。然而，这家小公司在研发资本密集度高的行业开展这项根本性创新时遇到了困难。这一问题促使克洛维斯肿瘤公司进入证券交易所，收集资金，用于支持其正在开发的几种创新产品的研发。以大公司为基础的行业结构促使生物制药公司阿斯特拉Zeneca（2015）推出了一种类似的突变型肺癌创新，称为塔格里索TM （AZD9291），2015年获得美国食品和药物管理局批准（阿斯利康，2016）。

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2022-6-1 13:44:03

本案例研究还确认了大型和领先企业在基于高强度研发的竞争市场中的重要作用，这些企业有能力产生和/或传播突破性创新，以实现和维持竞争优势，以及（暂时）利润垄断的目标，以支持其市场份额和行业领导地位。下一节将致力于发现这些颠覆性企业的一般特征，这些企业产生了技术、工业和经济变革。COCIALAB 2017年工作文件–第2411号| P a g eCoccia M.（2017）颠覆性企业讨论本研究的主要目标是颠覆性企业的概念：他们是具有市场领先地位的企业，有意引进新一代和改良的耐用品，直接或间接破坏，类似产品出现在市场上，以支持其竞争优势和/或市场领导地位（参见Calvano，2017）。这些颠覆性的公司支持技术和产业变革，引导消费者重复购买，以适应新的社会经济环境。这些领先企业的企业战略旨在通过新技术支持创新和市场领先地位。破坏性公司的一个例子是具有以下组织行为的苹果股份有限公司（参见Backer，2013；Barney，1986；Fogliasso and Williams，2014；Heracleous，2013；O\'Reilly et al.，1991；Schein，2010）。1、公司的主要核心领导者，过去由创始人史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）担任代表，随后由首席执行官蒂姆·库克（TimCook）（苹果公司，2017年）担任代表。苹果公司组织结构中的层级结构支持对组织的强大控制，使最高领导人能够控制组织中的一切。

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2022-6-1 13:44:06

这种组织行为在较低层次上产生了有限的灵活性，以响应定制需求和市场需求，但它为创新产品的研发和战略管理提供了明确的领导。2、移动技术和相关行业领先地位的巨大市场份额。三星是智能手机领域最大的供应商，但它只获得了智能手机利润的14%，而苹果股份有限公司在2015年获得了其中的91%。苹果占据了美国OEM（原始设备制造商）市场近45%的份额，其次是三星电子（Samsung Electronics），占据了28%的市场份额。值得注意的是，苹果是唯一一家实际提高其市场份额（从10月到1月）的公司，从42.3%提高到44.6%，涨幅为2.3%。三星的市场份额从2016年末的30%下降了2%。上个季度，苹果的iPhone占美国所有智能手机激活量的34%，领先于所有其他智能手机品牌。三星紧随iPhone之后，占33%，其次是LG，占14%的激活份额（Kilhefner，2017）。Cocialab工作文件2017–第2412号| P a g eCoccia M.（2017）破坏性公司3。成立于1976年，40多年前。该公司在计算机硬件、软件和电子领域拥有长期的业务和经验。总部位于加利福尼亚州的一个高科技地区，该地区是一个强大的国家，在广泛的地理经济领域具有社会经济影响。苹果的组织文化也是高度创新的，以支持公司的产品开发流程和行业领导地位。创造力和卓越在苹果的快速创新过程中尤为重要。此外，保密是公司战略的一部分，以尽量减少对专有信息或知识产权的盗窃。

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nandehutu2022

2022-6-1 13:44:10

苹果员工同意这种保密的组织文化，这体现在公司的政策、规则和雇佣合同中。苹果公司组织文化的这一方面有助于保护企业免受企业间谍活动和员工偷猎的负面影响。公司组织文化的这些特征是成功和竞争优势的关键因素（参见Csaszar，2013；Damanpour和Aravind，2012；Lehman和Haslam，2013）。阿斯利康（AZ）组织行为的一些特征是（Coccia，2014a，2015，2016a）：1。与前一家公司相似的一个特点是，该公司在生物制药行业的特定领域具有长期的市场经验和领导地位。事实上，Astra AB成立于1913年（瑞典），BritishZeneca集团成立于1993年。此外，阿斯利康是一家大型工业公司。2、遗传学、基因组学和蛋白质组学等新研究领域的技术能力更专业化，以支持药物发现过程。3、AZ的另一个特点是科学劳动分工（参见Aroraand Gambardella 1995年的“创新劳动分工”；Coccia，2014a）。这家现任公司的研发战略是与新兴公司建立战略联盟，进行科学分工，以加强和加速发现过程。事实上，AZ与各组织建立了战略伙伴关系，以补充内部技术和科学能力。通过这种方式，AZ支持integrativeCocciaLAB 2017年第2413号工作文件《与生物技术公司合作开发的破坏性企业能力》（2017）中药物发现的合理模式（参见Coccia，2016b；Henderson 1994，第607ff页；Paruchuri和Eisenman，2012）。

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nandehutu2022

2022-6-1 13:44:18

特别是，AZ通过与外部创新来源的战略联盟来建立和加强科学能力：即与学术机构、生物技术公司和其他制药公司合作，在研发过程的所有阶段共享技能、知识和资源。此外，收购生物技术公司Medimune改善并扩大了研发功能和技术能力（阿斯利康，2015年）。AZ的研发管理层组织研发实验室，建立基于战略联盟的网络结构，以支持颠覆创新过程（图2）。网络研发组织加强了科学领域的综合能力，以及内部研发和外部创新来源之间的集体和累积学习。此外，研发网络结构产生了多种科学刺激因素，并采用了不同且互补的研发管理方法（参见Coccia，2014a，2016b；Henderson，1994；Jenkins，2010）。图2：颠覆性企业支持创新产业新技术的研发功能网络。颠覆技术具有不同竞争力的合作伙伴，这些合作伙伴有助于企业/领先企业大学科学实验室分部的研发过程生成领先企业的研发网络组织整合和协调创新的内部/外部来源通过以下网络组织整合研发过程（伙伴关系、战略联盟、协作……）leader firmsDivision of scientific LabourPartnership Strategic AlliancesCocciaLAB 2017年工作文件–第2414号| P a g eCoccia M。

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2022-6-1 13:44:21

（2017）颠覆性企业产生技术和产业变革的颠覆性企业特征的一般化产业动态表明，颠覆性技术的理论在解释ICT和生物制药等主要行业重大创新的研发和传播方面似乎并不一致。这里的归纳研究表明，市场中的技术创新模式由现有企业而非进入企业主导，这些企业没有市场力量和结构来支持跨市场的突破性创新（Coccia，2014a，2015，2016b，Daidj，2016；Liao，2011）。简言之，这项研究提出了技术变革的一个基本原因的轨迹的转移，即从颠覆性技术转移到支持突破性创新和市场转移的颠覆性公司。这里的案例研究揭示了产生技术变革的颠覆性企业的一些一般特征。特别地，规模大，与支持行业领先地位的强大市场力量相关。颠覆性企业可以或不能产生激进和/或增量创新，但它们拥有在产生产业变革的市场中传播和支持新技术的市场力量。寻求在竞争激烈的市场中开拓激进创新的前瞻性高管。高研发投资，引导市场走向新的技术轨道，保持竞争优势，实现（暂时）利润垄断和行业领先的目标。多年来（例如，超过40年）在该行业有着悠久的历史和专业知识。

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2022-6-1 13:44:24

行业的历史发展路径支持该行业技术知识、技术专长和经验的积累，这对于研发和战略管理越来越重要。基于能力破坏和能力提升的组织和管理行为。COCIALAB 2017年工作文件–第2415号| P a g eCoccia M.（2017）颠覆性公司强大的动态能力基于能力和资源的组合，可以开发、部署和保护这些能力和资源，以强调利用现有的内部和外部企业特定能力，并应对不断变化的环境。颠覆性企业的研发组织越来越基于科学分工。网络研发组织加强了内部研发和外部创新来源之间的整合能力、集体和累积学习。此外，与创新公司、大学实验室和供应商的战略联盟和伙伴关系支持学习过程、新知识的积累和创新过程的加速。结论性观察破坏性技术的理论框架似乎无法解释技术和经济变化的动态（参见Christensen，1997）。这项研究试图尽可能地阐明基于领先企业角色的技术变革驱动力之一，即颠覆性企业。

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2022-6-1 13:44:27

这项工作的中心贡献是一种方法，它整合了管理和工业组织中的现有框架，以解释工业和技术变革的来源（Cooper 1990；Dosi，1988；O\'ReillyIII和Tushman，2004；2008）。一般来说，公司有目标，例如实现和保持竞争优势（Teece等人，1997年）。颠覆性企业的主要组织驱动力之一是，鼓励在新产品中发现和/或引入创新解决方案，使用新技术，以降低成本，实现并支持（暂时）利润垄断和市场（行业）领先的目标。本文的案例研究还表明，领先企业的研发管理越来越具有科学分工，旨在加速创新过程和开发新技术。颠覆性企业通过基于能力破坏和能力提升的组合策略在市场上产生重大变化（参见Danneels，2006；Henderson，2006；Hill和Rothaermel，2003；Tushman和Anderson，1986）。此外，《2017年国际协调工作文件》第2416号（P a g eCoccia M.（2017）破坏性企业破坏性企业的一个主要角色也是由“寻求在追求增量收益的同时开拓激进或颠覆性创新的前瞻性高管”扮演的（O\'Reilly III和Tushman，2004，第76页）。总的来说，颠覆性公司产生了突破性的创新，其增长速度比其他公司更快（Tushman和Anderson，1986，p。

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2022-6-1 13:44:29

439).因此，根据本文提出的论点，基于案例研究，我们可以得出结论，技术和经济变革的主要来源之一是领先主体，即颠覆性企业，在其他条件相同的情况下，它们可能是竞争市场中颠覆性创新的远端来源。颠覆性企业具有特定的动态能力，能够在创新产业中产生学习过程、重要的累积变化和路径依赖（参见Garud et al.，2010；Teece et al.，1997）。这里的分析结果是：（1）这里的概念框架赋予了领先企业（主体）一个中心角色——颠覆性企业比颠覆性技术（对象）更能维持技术和经济变革。（2）颠覆性企业是指具有市场领先地位的企业，它们有意引进新一代和改良的耐用品，直接或间接破坏市场上的类似产品，以支持其竞争优势和/或市场领先地位。这些颠覆性公司支持技术和产业变革，并引导消费者购买新产品以适应新的社会经济环境。（3）破坏性技术在市场上的建立和传播主要由具有强大市场力量的现任（大型）公司推动。然而，小型（新进入的）公司可以产生激进化，但他们必须应对发展新技术所需的高经济资源（参见Caner等人，2016）。这一财务问题解释了一些现有公司和进入公司之间为开发颠覆性技术而建立的战略联盟和伙伴关系。这些合作标志着创新业务发展的新阶段。Cocialab工作文件2017–第2417号| P a g eCoccia M。

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2022-6-1 13:44:32

（2017）颠覆性企业（4）最后，本文的概念框架还表明，颠覆性企业的研发管理越来越基于科学分工，旨在加强内部和外部创新来源之间的整合能力和集体学习，以加快发现过程。因此，总体而言，这里的概念框架有几个概括的组成部分，可以很容易地加以扩展，以解释技术和经济变化的来源。总之，这项研究表明，产业变化的主要来源之一是竞争市场中的破坏性企业。换言之，本研究初步分析了基于颠覆性企业而非颠覆性技术本身的技术变革驱动力。然而，这项研究的结论当然是暂时的。这里的重点大多基于案例研究，对于广泛了解复杂多样的技术变革来源显然很重要，但还不够。此外，这篇论文的证据基础也很薄弱，但这项研究可能为发展更复杂的理论和实证分析奠定基础，以尽可能解释技术和经济变化的一般原因。因此，有必要进行更详细的研究，以解释行业技术变化的原因，因为我们知道，在具有市场活力的竞争市场中，其他事物在时间和空间上往往是不平等的。事实上，Wright（1997，第1562页）正确地宣称：“在技术变革的世界中，有限理性是规则”。Cocialab 2017年工作文件–第2418号| P a g eCoccia M.（2017）破坏性公司参考1。

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新产品开发的战略和市场管理：来自意大利中小企业的证据。《国际产品开发杂志》，2（1-2），第170-189.13页。卡尔瓦诺E.2007。破坏性创造。苏格兰和南方能源公司/欧洲金融机构经济和金融工作文件系列，第653期，12月。14.Caner T.，Bruyaka O.，Prescott J.E.2016。流量信号：来自美国生物制药行业专利和联盟组合的证据，《管理研究杂志》，DOI:10.1111/joms。Cavallo，E.、Ferrari E.、Bollani，L.、Coccia M.2014a。农业拖拉机采用技术创新的战略管理含义：规模因素和环境态度的作用。《技术分析与战略管理》，26（7），第765-779.16页。Chesbrough，H.，Rosenbloom，R.S.2002。商业模式在从创新中获取价值方面的作用：来自施乐公司技术衍生公司的证据。《工业和企业变革》，第11卷，第529-555.17页。克里斯滕森，约1997年。创新者的困境：当新技术导致大公司倒闭时。哈佛商学院出版社，马萨诸塞州剑桥。18、Christensen，约2006年。构建破坏理论的持续过程。《产品创新管理杂志》，23，39–55.19。Christensen，C.，Raynor，M.2003年。创新者的解决方案。哈佛商学院出版社，波士顿。Cocialab工作文件2017–第2419号| P a g eCoccia M.（2017）破坏性公司20。Christensen，C.、Raynor，M.和McDonald，R.，2015年。什么是颠覆性创新？哈佛商业评论。12月，第44-53.21页。克洛维斯肿瘤学2015。http://www.clovisoncology.com/products-companion-diagnostics/rociletinib/，访问日期：2015年2月22日。Coccia M.2009年。衡量和分析区域经济增长模式的新方法：意大利的经验分析。

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意大利区域科学杂志-Scienze Regionali，8（2），第71-95.23页。Coccia M.2012年。突破性肺癌靶向治疗知识的进化增长：新技术范式的激进创新和结构。《国际行为与健康研究杂志》，第3卷，第3-4期，第273-290页。https://doi.org/10.1504/IJBHR.2012.05140624.Coccia M.2012a。融合遗传学、基因组学和纳米技术，开创生物医学和纳米医学领域的新途径。《国际医疗技术与管理杂志》，13（4），第184-197.25页。Coccia M.2014年。肺癌的突破性靶向治疗和支持临床和成本效益的远见卓识的健康政策。《卫生政策与技术》，第1卷，第3期，第74-82页。内政部：10.1016/j.hlpt。2013.09.00726. Coccia M.2014a。聚合科学领域和新技术范式是药物发现过程中科学劳动分工的主要驱动力：对研发公司战略管理的影响。《技术分析与战略管理》，第26卷，第7期，第733-749页，内政部：10.1080/09537325.2014.88250127。Coccia M.2015。技术范式和轨迹是药物发现行业研发企业变革的决定因素。《国际知识与学习杂志》，第10卷，第1期，第29-43页。内政部：http://dx.doi.org/10.1504/IJKL.2015.07105228.Coccia M.2015a。复杂社会中通用技术的一般来源：全球领导力驱动的创新、战争和人类发展理论。《社会中的技术》，42，第199-226.29页。Coccia M.2016。药物发现中的问题驱动创新：激进主义创新模式与问题演变的共同演变。

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《卫生政策与技术》，第5卷，第2期，第143-155页。内政部：10.1016/j.hlpt。2016.02.00330. Coccia M.2016a。技术创新的来源：为支持企业的竞争优势而驱动的激进和渐进式创新问题。技术分析与战略管理，内政部：10.1080/09537325.2016.126868231。Coccia M.2016b。作为突破驱动力的根本性创新：技术管理的特点和特性，在研发实验室的发现过程中带来卓越的组织绩效。《技术分析与战略管理》，第28卷，第4期，第381-395页，内政部：10.1080/09537325.2015.109528732。Coccia M.2017年。《支持下一次K波的通用技术的来源和性质：全球领导和美国海军移动用户目标系统案例研究》，《技术预测与社会变革》，第116卷（3月），第331-339页，DOI:10.1016/j.techfore。2016.05.01933. Coccia M.2017a。基本互动是技术进化的源泉（2017年5月25日）。工作文件Cocialab n.23，亚利桑那州立大学（美国）。电子图书馆SSRN：https://ssrn.com/abstract=2974043CocciaLAB2017年工作文件–第2420号| P a g eCoccia M.（2017）颠覆性公司34。Coccia M.，Wang L.2016。国际科学合作模式的演变和趋同。《美国国家科学院院刊》，113（8），第2057-2061.35页。库珀R.G.1990。舞台门系统：管理新产品的新工具。《商业视野》，第33卷，n.3，第44-54.36页。Csaszar F.A.2013年。组织设计的有效前沿：组织结构是探索和开发的决定因素。《组织科学》，第24卷，第4期，第1083-1101.37页。坎宁安A。

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