田之富 香港第一胜任力 2022-10-12 06:50 发表于上海

关于战略：来自企业经营的基本面思考

在管理学领域，创造新的概念，是管理专家的创新焦点，这是为了自己的品牌塑造所需。当然，这也是一部分专家的“不良癖好”，因为很多新概念往往是包装出来的“新瓶装旧酒”，不少“新思维”往往没有参透经典理论的底层逻辑。

譬如，企业发展的“第二曲线”，其实就是指企业的多元产品/业务的发展，一个企业不仅仅今天的产品/业务，还必须要有明天的产品/业务，还要储备后天的机会，也就是吃着碗里的，看着锅里的，未雨绸缪；

再譬如，敏捷组织，阿米巴、第一性原理、中台/前台/后台结构……等等，这些概念本质上都不新鲜，但被一些“专家”不能全面理解却过多过火地把单一概念性炒作起来后，给一些企业带来的困扰却是多于收获……

对于企业经营管理者来说，我们对于企业经营的理解，对于战略的学习，还是需要回归本质，也就是在谙熟经典管理理念的同时，需要适时根据环境的变化、根据不同行业/不同企业的具体情况，调适优化成为适合本企业的具体策略和行动，这才是学习的正确“姿势”。

那么，问题来了，关于战略管理，哪些理论、工具、方法论才是经典的呢？

我只能说，太多了，从东西方几千年的先哲们，到德鲁克的经典管理理论、再到迈克波特、特劳特等战略大师研究、再到GE、谷歌、华为、阿里等优秀企业的实践，这么多知识，需要读通，才能活用。因此，把握企业经营管理的一些基本面，从道的层面出发看管理，才是正道，才是把握了事物的第一性原理。

那么，关于战略的底层思考，哪一些才是企业经营管理的基本面呢？

01  关于战略的底层思考1：为客户创造价值

我首先想到了大师德鲁克提到的，“企业存在的唯一目的就是创造顾客”。

如果用这个战略的底层思考标准看滴滴，看摩拜和ofo，再看乐视……这些被投资人追捧起来的浪尖上的企业，他们把更多地注意力放到了投资人关注的流量/规模等等数据上，忽略了企业经营的基本规律，忽略了顾客价值的创造，因此，在出现“意外”事件后，出现经营上的崩溃是必然的！

譬如，滴滴，本来已经形成比较好的商业模式并且通过竞争取得领先，但忽略顾客价值的滴滴，并没有对网约车顾客的安全给予高度重视，其客服中心的最大权限也仅仅是给顾客好言好语之余，发几张优惠卷，根本没有权限把安全提高到企业战略举措层面，导致一而再、再而三的安全事故问题彻底引发国家监管部门的重视，“顺风车事件”也成为滴滴由盛转衰的标志。

（德鲁克：“企业存在的唯一目的就是创造顾客”）

因为忽略顾客价值而导致企业一夜之间颠覆的事件，在中国企业快速成长的40年里，并不鲜见。在吴晓波《大败局》中所提到的，三株口服液因为一篇喝倒一个庄稼汉的报道，短时间内营收规模从巅峰期的80亿迅速走向衰败；秦池酒厂因为央视3.2亿标王广告费投放，因为一篇川酒滚滚入鲁勾兑的报道，快速衰落……这两个企业的大败局之因，本质在于企业没有把握客户价值，迷信广告营销的一招鲜……

当然，类似的案例，在今天的商业市场上，依旧屡见不鲜：很多创业者把全部的专注力放到了投资人关心的视角……绝大部分人评估一家企业的经营质量用的规模和利润指标……不少管理者热衷于新鲜时髦的名词概念,对自己企业产品和服务并不清晰，更说不清自己的目标客户是谁……

02  关于战略的底层思考2：既是规划，更是执行

关于战略的底层思考，第二个让我引发思考的，是理论模型。

下图，是我看到的，关于对战略管理的总结概括最为认可的一个模型。

（图示：战略管理理论模型）

在这个理论模型中，呈现如下关键内容：

关于企业的战略管理，既有战略规划环节，也有战略执行环节，二者缺一不可。特别在商业环境快速变化的VUCA时代，马云甚至有时候喊出了“企业不应该有战略，战略是打出来的”的呼声，甚至有的专家提出了“三分战略、七分执行”的百分比，以此强调战略执行环节的重要性。

战略规划的根基来自组织的使命/愿景和社会责任，通过对外部商业环境和内部组织环境的分析，形成战略定位和选择，做出公司总体战略和业务战略的选择，最终聚焦在公司目标和策略行动计划上；

战略执行来自公司的目标和策略行动主题，形成公司的目标和激励机制、形成各个职能的行动策略、通过组织授权和考核激励制度，保证目标执行的达成；在战略执行环节，组织需要通过经营管控机制，审视战略执行的过程并复盘，通过组织重构、再造和重新对焦，保证战略执行的控制和持续改进。

企业战略管理的过程，是一个不断定位、不断探索、不断校准的过程，同时也是一个需要在“战斗中学习战斗”的过程。优秀的企业，往往将这个战略规划和执行的过程，演变成决策层团队共同学习成长的过程。

来自于IBM的业务领先模型BLM，是最近这些年一个比较火的战略管理理论模型，因为华为的成功实践，而受到企业的追捧。BLM锁定的重点，也是基于企业的战略规划和执行，区别于麦肯锡、罗兰贝格等战略咨询机构给企业做出的战略咨询方案：往往只关注规划，没有执行环节。咨询顾问收集大量的行业数据并进行汇整分析，形成规划报告，提报给客户验收，然后结案，而在战略的执行环节，往往仰赖客户自己的落地能力。这是BLM受到企业追捧的核心理由之一。

（来自IBM：BLM业务领先领导力模型）

03 关于战略的底层思考3：“方向要大致正确，组织必须充满活力”

关于战略的第三个底层思考，是关于企业如何看待战略管理的态度。

当然，这里说的企业，特指企业家这个群体。

马云曾经说过：小企业别玩战略，阿里巴巴只有使命，没有战略。小企业只有一个战略：就是赚钱，活下来。

这个论点其实代表了很多老板，特别是中小企业老板的观点，因为在中国改革开放的前30年，中国企业就只有一个战略，价格战：凭籍低人力成本，和快速增长的市场，企业根本不需要分析行业，对标竞争，规划路径……老板只管拍脑袋定目标就可以了……

但马爸爸的很多言论，往往需要看仔细了才能相信。看他的行动，阿里巴巴甚至邀请了中欧商学院教授曾鸣为首席战略官，指导阿里巴巴集团的管理层提升战略素养。所以马云还是很重视战略管理的，这跟很多民企老板的态度并不一样。

很多民企老板对于战略管理抱有很深的怀疑，甚至敌视态度，认为咨询公司跟大学教授一样，脱离实践，不接地气。

很多民营企业老板对于战略管理的怀疑态度，很多还是来自于咨询公司在辅导企业时留下的“创伤反应”。有“好事者”还特别收集整理了全球最知名的战略咨询机构麦肯锡在中国企业的经典“翻车事故”：新疆德隆、实达电脑等已经死翘翘的企业，还有联想、神州数码等等“成功”企业……当然，更多的是没有特别就此“爆料”的企业……在对咨询项目评估时，认定这类战略咨询对企业帮助没有“理想中”的到位：投入千万资金、投入全员参与、更投入企业家的满怀期待的最终结果并不理想，这给企业家带来“创伤反应”：就是失去了对于科学管理的信任。

一定要说说任正非看待企业战略的态度。他说：“方向（可以）大致正确，组织必须充满活力”。这位中国最优秀的企业家的视角是，战略的机制、工具和方法论，必须融入组织能力中，融入干部的基本素养中，这样才能保证企业面对复杂多变的环境时，拥有应变能力，适应环境并领先对手。

（任正非：“方向要大致正确，组织必须充满活力”）

任正非曾经在会议上对“方向要大致正确，组织必须充满活力”做了两点澄清和解释：

•首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看得准，做到大致准确就很了不起。

《哈佛商业评论》在2014年刊登了罗杰•马丁（Roger L. Martin）的一篇文章《如果你对自己的战略很有把握，那它可能有漏洞！》，也同样引人深思。这篇文章有几个核心观点：

①真正的战略抉择必然包含恐惧和不安；

②为制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率，而非完全消除风险；

③面对战略决策困局，出于避险本性，管理者往往依赖熟悉的工具，计算出企业发展方向。为提高市场份额或打入新市场，他们往往花数周甚至数月时间详细筹划，估算企业应对各项资产和能力投入多少，并测算长期成本和收入。这种战略制定方式非常糟糕；

④方向不能保证完全正确，最多只能大致正确，甚至有的阶段还会出现偏差，但我们还要夺取战略胜利。在这个过程中，组织充满活力就份外关键。

•其次，在方向大致准确的前提下，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。

对组织来说，成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。决策层团队的充满活力，就显得非常重要：因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大，做到大致正确相当不容易，决策执行需要充满活力，决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力，用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。绝大多数公司成功时的方向和最初设想的产品都大相径庭。创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应，甚至是竞争对手的动态来随机应变。

基于战略的底层思考，特别是华为的实践，我们可以得到一个重要的结论：战略，是一种组织能力；而且，战略是一种非常重要的组织能力，关乎企业生死；再次，战略不仅仅对成熟的大型企业很重要，对于快速成长的企业更为重要，对于初创的企业也很重要……

END