营销销售|从PMP理论看华为销售项目运作与管理

saplow

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杨䴖简世咨询 2022-10-21 00:09 发表于广东

引言

PMP是指项目管理专业人士资格认证，它是由美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试，其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

在中国民营企业中，华为也是国内拥有PMP认证人士最多的企业之一，获得PMP 证书已经成为华为对员工最基本的要求。华为不仅仅是要求项目经理考PMP，还会要求管理岗拿PMP证书，便于与项目团队、客户沟通交流，毕竟企业的商业收入来源于一个个项目。PMP是通用的项目管理理论，在华为，PMP在研发项目中主要是以IPD为核心，开发出符合客户需求的产品，在销售项目领域是以LTC为核心，签订高质量的合同。华为已经建立起非常完善的面向2B客户的销售体系，在这一体系中一个重要的模块就是销售项目运作与管理（见下图），接下来就说一说华为的销售项目运作与管理方法论。

- 华为公司2B营销能力架构 -

销售项目运作强调在深思熟虑的基础上持续的策划和执行，确保围绕项目目标做正确的事情。
项目管理强调过程的管理，确保把已经策划好的事情做正确。
销售项目运作是火车头，销售项目管理是铁路警察。
销售项目运作从销售项目管理中分离，同步进行，互相促进，目标一致。简言之，无运作，不销售；无管理，皆成空。

- 销售项目运作与销售项目管理的关系 -

销售项目目标的是公司SP和 BP的落地，是公司战略意图的实例化，重大山头格局可能是在几年前就确定下来的了。对于项目目标，要像蛇头和蛇身一样，蛇头对准目标的严肃性和蛇身协调跟进的灵活性相结合起来。组织KPI、项目策略、资源匹配等像蛇身一样协调跟进。华为公司销售项目目标管理职责和项目执行职责是适度分离的，管理层要对目标合理性、资源投入是否匹配项目目标负责，项目组要对项目目标达成负责，对达成目标的策划、资源规划、执行质量负责。

销售项目运作

在销售项目运作中，我们通过营销要素“4+n”分析，来制定项目策略。“4”即：客户关系、解决方案、交付、商务方案。“n”即扩展要素，包括：销售融资、竞争管理、政府关系等。

客户关系、解决方案、交付、商务方案4项是所有项目中都必备的，销售融资、竞争管理、政府关系等则视项目情况而定，并非都有。客户关系是第一生产力，关键客户关系的突破始终是项目成功的第一要素。没有客户关系的支撑，再好的产品呢也卖不出去。我们可以用一个公式来表达销售项目成功：

销售成功 = 客户关系好 + 解决方案竞争力 + 商务竞争力 + 交付高质量。

- 营销4+n要素 –

要注意的是，这里的客户关系是要从单点客户关系逐步转变成立体式客户关系，也就是要建立起关键、普遍、组织客户关系。另外，华为一般上会把竞争纳入到项目要素分析中，不将其作为独立要素。我们要瞄准TOP竞争对手，去分析，评估，推演对手在该要素上的表现以及双方的优劣势。常用的销售项目成功要素分析法有：决策链及权力地图、鱼骨图、客户关系支持度评估、SWOT分析等。接下来我们逐一分析各个销售项目成功要素：

客户关系要素分析：要理清项目决策流程及摸准各节点负责人，识别项目流程异常及客户关系风险点；

解决方案包装分析：要注意针对不同层面的客户提供客户化的解决方案；

解决方案要素分析：要注意客户需求范围及其背后的真实意图，产品和技术需求的优劣势分析；

交付方案要素分析：要识别前方路上的大坑，识别己方的真优势。
商务要素分析：要识别可能导致长期受损的商务模式条款，我司及主要对手类似产品的历史商务梳理。

在实际运作过程中，要始终对准项目目标，先考虑成功，再考虑投入成本。项目成功一半都会有回旋的空间，而项目失败就完全没机会。也要监控营销三板斧+一指禅的情况。要基于SWOT分析法来进行项目策略设计，以及通过流程把策略、策划、执行变为销售项目必选动作。如果在销售项目中涉及战略竞争，就要制定独立的竞争策略。华为对于竞争也非常重视，建立了成熟的竞争管理体系和方法。
华为竞争管理有三个阶段，分别是收集阶段、分析阶段、实施阶段。竞争信息的获取方法是简单的，关键是有没有人做，分别谁去做。通过内部交流，信息共享，几乎能获取到所有可能获得的信息，但关键是要有组织承接。华为的销售项目运作是采用了铁三角的项目队形，但项目操盘手仍然是项目成败的关键因素。所以要求项目操盘手要有大局观，成功实战项目经验，一般由客户线来承担的。要进行无死角覆盖客户的各个相关部门，帮客户打破其内部信息墙。不少情况下，客户内部部门间的协调一致，是在我们发起的拜访，研讨，协调会上达成的。组织项目组成员，覆盖客户关系广度，做厚客户界面，一切都是统一的目标：一切为了项目成功。为了胜利，一切内部资源都可以被调用。董事长或CEO要担任山头项目的Sponsor，不仅仅是挂个名，也不仅仅是听听汇报、指导一下。

销售项目管理

销售项目管理的本质是销售业务可视化，销售行为规范化，销售语言一致化。一般要早立项，尽早把资源拉近项目组，且明确项目组成员职责。销售项目管理，就是沿着流程打确定性战争，用流程的确定性来管理项目发展的不确定性。项目成功率管理的量化，体现在订货预测的准确性上。要建立项目把握度评价机制，对成功率进行量化。也要建立系统的销售管道管理系统，让项目可视化，行为规范化，这样才能让销售项目便于被监控。

- 沿着流程打确定性战争 –

还要建立其项目沟通管理机制。在销售项目运作过程中，一般有3类项目沟通，即：项目组团队沟通、客户沟通、组织内利益相关人沟通。那么什么时候召开项目分析会呢？例行规定的、客户要求发生变化、项目方案发生变更、营销环境与客户内部人事发生变化、对手发生重大变化时都要召开项目分析会。项目计划是项目经理（PD）的重要职责。为什么做？做什么？谁来做？花多少钱做？怎么做？等等，项目经理都要负责筹划。那么，项目计划首先要构建任务大厦，任务打啥有几个维度：客户关系、解决方案、商务、服务、项目管理这几个维度；其次要有明确的进度监控，因为在漫长的拓展过程中监控尤为重要。