1、 流水帐的财务管理文化

第二我谈的是记帐的方式。

在中国太多太多的传统企业靠流水帐运营。流水帐制度下使人以为我的抽屉里有钱，我就拥有财富。但在现代权责发生制的记账法，只要‘销售行为’发生了，也许买方还没有付钱，但卖方的账务上就可计入这项收入。同样的，我买了东西，也许我还没有付钱，但在我的帐本上，已经是我的支出项了。我们再回头想想，如果抽屉有钱，你就算‘有钱’了吗？这不一定！有些应收账款还没有收，这是法律上我合法拥有的钱。另外，我可能还有很多账未付，法律上我的财富必须扣减掉这一部分。

为什么我说传统企业多不用‘权责发生制’记账呢？很简单。好多知名的大企业，都声称采用MBA或西方会计学上学来的方法记账，深查下去，却发现很多成本科目每月的起伏非常大。这证明该企业没有实施权责发生制的记账法。

因为一个企业的厂房和办公室不可能这个月随便停止使用，下个月又马上启用了。但在流水账上，为了这个月账面好看，可以先不付租金，也不必上账了，下个月再补。这造成了经营费用的上下起伏。还有管理费用也不可能月月有很大的起伏，因为一个成熟的企业是不会随便把它的员工遣散和雇用的。若企业做了一个大广告牌，虽然广告代理准许你三个月后付款，按权责发生制，这笔花费也是要及时上账的。

我们在胡雪岩的小说中看到，他就是靠现金的东挪西挪来成就他的事业，但也因此他最后垮的很惨。我们再看雍正王朝这部轰动一时的连续剧，假如你受过MBA的正规培训，会觉得很奇怪，康熙遇到的问题不是国库空虚，而是应收帐款太高。这些王公大臣借了钱，这些钱的所有权还是国库，但他们却认为国家借我钱了，这钱就属于我的。若要我还钱，那是一件不讲人情，不给面子的事。同时朝廷的态度也绝，这些亏空不集中精力向债务人去要，反而去向别的生产单位压承包指标，把这个窟窿补起来。

大家在市场上常常见看到的例子，出厂价明明是3000块钱的手机，结果在批发市场上却卖2900。我们去跟这些人说，我供货给你是3000，你却卖2900，你亏得很啊！他会跟你叫板，威胁你不要侮辱他！同时他会显示他抽屉里或账户上有钱，他又不欠员工的钱，也不欠业主的房屋租金。质问你为什么说他亏钱赚吆喝？这是怎么回事呢？说穿了他们都是用流水帐来经营他们的生意，他们玩的是现金流的游戏。

这种现象的发生，有两个先决条件，第一个是供应商给下家放账，不是现款现货，准许经销商先拿货，30天以后给钱。另一个条件是这个产业必须处在快速增长的阶段，也就是这个经销商每月的业务量都可以轻易的大幅增长。在中国无论是开餐厅卖基围虾的，还是在流通领域卖消费产品的经销商，甚或高科技产品的制造商，都不时发生这种赔钱经营的状况。

案例分析：IP卡的低价倾销

我这里用卖IP电话卡来给大家演示一下他们的操作模式。100块钱面值的卡进了1万张，进货价是53块钱，但卖价却是50块。这个商家每个月的经营费用要5万块，你说他赔钱啊！他卖货就赔！月底会赔8万块。慢着！这是权责发生制的算法。假如第二项不用付时，他的抽屉里现金多了45万！他没有欠厂家钱（其实是还没到付钱的时候），没欠员工钱，没欠水电费，但抽屉里多了45万。

第二个月，他从厂家要更多的货，也卖出更多的货。所以这个月，他又亏了。亏了9万。但是我们再看现金流，他又多了。多了17万了。中间的差别是销售收入不是减当期货款而是减上期的货款，所以他的现金流又多了。我们再看第三个月，一样的故事，他现金流又多了。但是他每个月事实上是赔钱的，他是搞一个时间差。

所以半年之后，明明是赔钱生意，但是他的存款却越来越多。

好了，这个市场已不能够继续成长，停滞了。市场就这么大，有这么多厂家瓜分，你的市场份额就这么多，不可能再大了。（在别的行业，你能卖的DVD放映机就这么多了，你若是开餐馆的，在吃饭时段你就能招待这么多人，而且对面还又开了又一家餐馆），在这时你还遇到新的的问题：必须用降价来维持市场占有率，受到双重打击下，于是你的灾难来了！对了，当然还是赔钱。卖47块，赔了更多，你看他的现金流，因为没有成长，所以这个月卖东西的进帐盖不住上一个月的钱了，第一次发现现金流出现负的。

第八个月、第九个月，都是这么负现金流经营。虽然可以要求供应商降点儿价，但挽救不了大局，自己的银行里的钱是越来越少了。最后他会作什么？他跑了！他不是不还钱，而是实在没有钱了！你杀了他都没有用，他就是没钱了。

许多国内制造DVD放映机商家的发家史往往就是遵循这个套路。由于成本核算的不严密，又为了争取市场占有率，订价订的偏低，甚至赔本，所以虽然卖得很多，套取了丰厚的现金流，但制造过程中所用的零部件是赊的。到最后现金流开始不顺时，甚至跑去找经销商：我这个产品这么好卖，你当初卖我的产品可以轻易赚钱，如果你现在还想赚，你必须预付订金给我。于是厂商拿了巨额的预付款，然后才回去组织生产。他是拿未来的钱，去填补现在的窟窿。

在这种经营和运作思路下，中国的很多大厂家开始做得很好，但是忽然有一天，这个企业发现财务危机，很快整个企业就消失不见了。外国公司也常发生财务危机，但他们熬，他们申请破产法保护。往往能熬过来。但为什么中国很多大企业、名牌企业却起的快，去的也快？我想其中一个很大的原因就是没有正确的计算收支之间的关系，只靠现金流的假象评定自己企业是否健康运作。

如何正确的计算收入

现金流对任何一个企业都非常重要，但是要看企业能否持续成长，不仅要看现金流，还要看权责发生制的账本，这样才能看出企业是不是真的赚钱。

此主题相关图片如下：

我再用这个对比表提醒大家一次，流水帐和当期的财务报表是不同的，收到的现金可能是客户的预付款，还有租赁合同，我一租两年，但租金是一年一收，所以只能分12个月分别上账。分期付款，押金和保证金，这些都不能算是立即收入，它是抵押在我们这儿，权利还是人家的。再举个例，通常我们说银行很有钱，其实仔细琢磨一下，这些钱并不是银行自己的，是客户摆在那儿的。所以，真正的财务报表的收入是要以实际当期提供的服务作为认定的标准。

1、 销售文化

第三个我再谈到销售文化。

l 销售经理的职责

到底销售经理的职责是什么？大家从理论上课本上读到一句话，所谓销售就是把企业的产品卖出去，获得最大的现金流和利润。卖出去的产品成本是1000块，且符合了用户的需要，所以获取了1200块回来，你替公司带来200块钱的利润，这叫销售。

销售绝对不仅仅是签了一个合同，而不顾是否能把产品送给客户，甚至认为送货是工厂的事。若签了很多合同，但是月底结账时没有卖这么多，就怪罪是因为工厂没送这么多的货！很多新兴的公司，对销售精力的业绩考核是以签了多少合同来衡量，这是不对的！

认定一个公司业绩，永远是看它送出多少货，完成送货之后，才算履行了销售义务。每个月能卖多少货的预测风险必须由各个部门共同承担。由于生产线也要控制成本，他们不能无限度的生产，所以每月要对下个月的生产额度做出预测。销售经理也许会说：我也不知道下个月能卖多少，但我会尽全力去卖。问题是若销售不知道能卖多少，那么工厂就更不知道了。所以签了很多订单，但没有货去履行销售义务，这绝不只是工厂的责任，业务部门也需承担它的负面影响。更直接的说，这个公司没有完成‘销售义务’，这个责任完全应由销售经理来承担。

过去我们通常认为，销售就是请客户吃饭、喝酒签单。其实不然，一个真正合格的销售经理，至少要做好以下3个方面的工作：

1、签单：要说服客户买您的产品，而不是买竞争对手的，要与客户签订销售订单。这也是一个销售经理最基本的职责。

2、送货：一纸订单只是代表客户有意向买我们的产品，却并一定不代表销售就实际发生了，因为订单有时并不一定执行，如工厂缺货，我们的网络覆盖不到等等。因此，销售经理除了签单，还要负责跟踪、督促整个订单的执行，要把“货”真正送到客户手上。

对于电信产品的销售来说，这一点尤其重要。比如说，我们广州的一个销售经理签了一单17931企业主叫业务，这表示什么意思呢？这表示这个客户有意向购买我们的服务，但实际上销售还并没有发生。我们只有帮助这个客户开通了17931业务、并且说服这个客户真正使用17931业务之后，这个销售行为才算发生。

3、收款：单也签了，货也送了，销售也确实发生了，那么销售经理的任务是否就完成了呢？没有！这只是代表在公司的财务认证上完成了销售，但是它并不代表销售经理就完成了他的职责，因为销售经理还有一个很重要的职责，就是收款！

我们通常认为销售经理只负责卖产品，收款是财务部的事情。因此下面这种情况就经常出现：

销售经理只管卖、只管送（经常是白送，跟败家子一样），钱收不回来，财务经理就对销售经理说：“这家客户实在欠债欠得太多，我也知道我们过去的网络不好，但是也不能使用了我们的服务却统统不给钱了！这样子，我帮您去谈一谈好不好？销售经理说：“好好好！财务人员你们协助我去收钱！”这真是一个大错。从此以后，销售经理说我只管败家，送货出去，钱能不能收回来是财务的事。

现在，很多企业都经历过这个学习过程，所以我们特别要强调这一点：所谓销售，是把公司的资产换取最大的金钱回来，销售经理的职责，不是把东西白送出去给人家试用，是把我们的东西送出去换取最大的财富回来。

l 大客户的管理

谈到大客户的管理。在流通领域，卖硬件的同行会比较正确的面对这个课题。但往往在卖服务业的同行们对这个课题的理解就会有一些偏差。什么叫大客户？应该是给我们带来最大收入，甚至严格的来说，带给我们利润是最大的客户，就是大客户。绝对不能因为对方是行政级别是很高的单位，对方是政府机关，所以就认定它是大客户。不能因为对方是一个部级单位、省级单位，所以我们的总经理亲自出面请客，希望赢得这个订单。但实际上，越是对方是行政级别高，它杀价越狠。真正让你获取利润的是零售和普通的用户。

课本上谈到大客户的80/20法则，只适用于摩托罗拉、华为、爱立信这些公司，为什么？因为他们只要把移动公司的几个大省搞定了，80％的业绩已经完成了。除了这几个系统供应商外，其他行业中，真正给企业带来收入的并不是靠少数几个大客户，还是靠千家万户累积起来的。为了对千家万户提供货品和服务，我们必须靠代理商的帮助。所以在消费品的流通领域，所谓的大客户是厂商的代理商。但是往往企业的管理者，对大客户仍以行政级别来区分，而把代理商视为为我们打工的，视为我们的下级单位。对于经营消费产品销售的企业，实际上所谓大客户是他的渠道伙伴，是他的批发代理商。

l 渠道的批发技巧

下面让我们看一下渠道批发的技巧。这里用IP电话卡来解释渠道管理，包括渠道中各个代理商的行为，并且建议我们应该怎么去应付代理商。

我们一般称批发卡的商人叫‘卡贩’，这些‘卡贩’并非如大家想像的是一群形容萎缩，很低档的人，其实他们常西装笔挺，而且非常讲义气。如果你驾照被扣了，他门会很轻易帮你弄回来。他从你这把每张面值100元的IP电话卡以53元买走以后，出手非常快，因为他们以非常薄的利润53.5元或53.3元马上转手卖掉。回想，你和你的所谓正规渠道，（大代理商、大客户）费时费力的谈企业文化，研究市场活动，讲激励补贴，想尽一切方法帮代理商出货。但这些卡贩却干脆省事，银货两讫，几天后，货就卖完了。

这时所有正规代理商手上的货都因卡贩的低价倾销而走不动了，你却和吃毒药一样，开始供更多的货给卡贩。由于卡贩操作成本低，所以出货价非常便宜，当然出货特快了。一会儿，他的货又出完了，又三度回头拿货了。由于这卡贩连续拿货快出货快，对你的要求又少，你觉得别的人，包括大代理商，都窝囊，所以主动愿意再对他降点儿价。卖给他51块钱。这个时候，‘白道’的人（也就是大代理商）还在试图用54或55元卖卡，货已经完全出不出去了。

你卖给卡贩51元，想让利酬谢卡贩。他拿到51块后干什么？你以为他还会以53.5元卖吗？他会在第一时间抢先降价，52元就卖了。卡贩出货更快了，大代理商手上的货更卖不出去了。

到了下一个月，你索性把宝都压在卡贩身上，一口气给他5万张。卡贩的运作理念就是短平快，讲究资金的快速运转，资金要很快回来。所以卡贩先拿出3万张以52块迅速卖掉；接下来的1万多张，以51块就卖了。最后一批货，他们和买成衣的商人一样的运作方法：尾货大甩卖，49块钱就卖掉了。也许你奇怪他最后怎么赔钱卖货？你知道他是如何算这笔账的？其实他是算整批5万张的货是有净利润的。

出完货，他回来反而反咬了你一口，质问你：为什么卖给他51元，而市场上有49元的货！？事实上正由于他以49块出货，所以市场别的渠道都死了。

第三个月业绩任务又下来了，但是目前好像只有这个卡贩能帮我们出货。那我只好说：张老板，过去的事不说了。下个月你拿多少？看你蛮讲义气的，为了让你继续出货顺利，卖你48.5元！卡贩会装模做样说：好吧！看你蛮讲义气的，我就再帮你一次忙，进点儿货吧！不过上次的货，由于市场价格混乱，我现在还剩1.5万张没出去，你得给我价格保护，把剩下的15000张也用48.5元结算。

所以，供应商由于内部出货的压力而被批发商牵着鼻子降价，不是由于竞争对手的压力而降价。但是这些批发商还会装蒜，反而说，跟你们公司做生意真苦，老不赚钱。若他真的每个月不赚钱，他还会来找你？你有特别的吸引力？不是的，批发商每个月都是赚钱的。

再讲一个例子，34寸的彩电，假如出厂价是3000块钱，若一个月能够卖1万台的话，还给你10％的奖金。这些批发商他们如何运作？他就会因为进货价是3000块钱，所以卖3050块钱？卖3000块钱？他不是，他视他的成本是2700块钱，当所有其他的商店，想赚奖金的时候，他已经把它奖金补了成本，迅速以低价出货了。

大家面对这种操作模式，怎么去应付呢？你的出货，要有节奏，要有限制。不因这个月的销售任务压力，在月初或月底一次行把货弄出去。因为这个压力压出来以后，他不管每个单位赚不赚钱，他要算总量，把资金转出来，

你要做的是，限制你的出货量，慢慢的给他。他若开始扰乱价格的时候，你要停止向他供货，卖给别人。而不是一整批货放出去。遇到卡贩捧着钱要一次买大批货的时候，你有没有办法忍住，不要这个钱？有人会质疑：把他所有的资金占住，不是他就不能再买竞争对手的货吗？这种做法是短视的做法，我们常强调要跟代理商一起共荣辱，分享利润吗？所以我们不会把风险全推给他们，我们一起担风险。我们要帮他们压低库存风险，按照他的出货能力供货，尽量避免一次性的压货。在这种合作模式下，万一他在下一个周期不来拿货，我们马上可以察觉到市场出了什么问题，为什么他不拿货？是质量有问题？还是价格没有竞争力了？假如我们不管死活的大量压货，你对市场的反应就会完全失去敏感性，不能及时做出对市场的反应。所以批发大众消费品的时候，要做到节制出货量。我常用‘猫吃食’这三个字来加强大家对节制出货节奏的印象。假如你家养了狗，不论给它多少食物，它会一口气吃完，而猫就不同了。它会慢慢吃。它会控制它应吃的量。做消费产品的同行们在出货时一定要有‘猫吃食’的耐心。

l 渠道管理案例：国内品牌与洋品牌手机的竞争

许多国内手机产商于三年前开始崛起，他们能够成功是基于两个因素：零售价格稳定和细致的市场促销活动。他们当初的做法是给所有的渠道代理商，零售店严格定价：我以1500向你供货，但是你一定得卖1800。同时，这些厂商在每一个重要省份派出强大的促销队伍，在每个零售网点促销。这些促销员，不是销售员，他只是说服人家买，但是由他们的销售渠道供货，且一定是1800。所以在这种情况下，所有的渠道伙伴都很高兴，卖这个牌子不怎么费事就可以赚300。问题是，若用权责发生制来看，这些厂商能赚钱吗？开发市场时固然用很高的市场费来促销是一个合理的行为，但是什么时候才能停止这些昂贵的促销活动？长期下来，这是促销费是成本之一。

当大家都卖你的货，你的市场占有率从1％、2％，到10％的时候，不可能持续无止境的成长。每个省份每个月就能卖这么多，这个时候，零售网点用1500拿你货的时候，发现不能全部以1800卖出了，仓库开始有存货了。为了清仓缓解资金压力，他会以较低价偷偷卖到别的渠道去，于是价格大乱，原来号称稳定的价格体系再也维持不住了。价格乱了以后，原来厂商对渠道承诺的‘保证利润’就再也不成立了。

我认为这是‘农民起义’的做法，不是一个长久的做法。用这种不顾血本的方法能很快速的进入市场，的确让客户满意了，让渠道满意了，但是到底自己赚不赚钱?什么时候才能停止这种强力促销？若是停止了，是否还能保持销售的劲势？若不停止，是否仍能长久保持这种销售增长劲势？是否能让企业长久运作？

2、 产品文化

我们再来看第四个有关价格战的产品文化。

往往在国内所谓的营销专家都是用一招：价格战。中国商人有四句口传的经商秘诀，在国内也有很多人会背：第一个是“人无我有”，我卖别人没有的货品。第二个“人有我优”，当别人也会做同样产品时，我要做的比别人好。第三个“人优我廉”，当竞争对手做的和我的产品一样好时，我要降低成本，使得我可以卖低价。到最后，若这个产品谁都会做，而且谁都能做的又便宜又好，那就要“人廉我转”。但是当代中国的经营之道却把这四句话断章取义成一句：就是‘人有我廉’！所以目前所有的营销专家似乎只有两招：第一是降价，第二是送小礼品，甚至送手机。这种促销方式当然会非常有效的争取到用户，但是这种做法符合股东的利益吗？是企业经营所追求的目标吗？

3、 市场推广文化

下面我们来讨论市场推广文化，也就是探讨市场推广部门和销售部门之间工作理念的异同。市场推广部门有时也叫产品推广部门，狭义的说，就是做广告的部门。我们心中的疑问常常是这个部门轰轰烈烈做完了促销活动以后，对我们的业绩到底有没有帮助？通常制作了一个广告，找了一个知名形象代言人，这个事情炒作的很热闹。但是我们评估一个市场做得成功不成功，不是衡量炒作的好不好！不是衡量是否为企业的老板争取到一个虚面子，而是衡量我们的业绩到底有没有因此而增长。通常市场推广部门的艺术家们会辩解：老板，你对广告的效果不能这么短视，你现在投入了，是不能立即看到销售的回报。但是，老板，我们因此广告换取了极大的知名度！这时我往往会问：那么，我们的业务到底什么时候能体现广告的效果？我们半年前做的广告，什么时候能帮助销售额的成长？

在此同时，销售部门往往会说，我在外面卖血卖汗，申请降价几块钱，老板都不肯。但是市场推广部门十几万或几百万就这么轻易出去了。其事所有的广告还不如不做，干脆把所有的广告费让给销售部门做折扣经费，直接让价给客户，省时省事，这对销售业绩还会见效最快。

这两方面的意见都有点偏颇了！我们在销售产品的同时，必须日积月累的在客户心中植入一个品牌的知名度。同时市场推广部门也一定要知道做的每件活动，一定要对业绩有直接帮助。我们绝对不是制作一个艺术产品。所以，请记住所有市场推广活动，一定要与业绩挂钩。我们对市场推广部门提出来的推广计划必须检验几件事：第一个是这个活动内容是什么？第二是要花多少钱？这些市场推广部门相对的是很有经验的，买电视时段，买报纸第几版，还有用什么纸张印广告？要多少钱？市场推广人员都能答的出来。第三是做完这活动后，对当前业绩有多少帮助？这个问题就比较难了，如前所述，往往市场推广部门会排斥这种问题，第四个问题是：请告诉我，什么时候用什么办法证明你这次活动确实是帮助业绩成长了？你自己要提出来这个衡量的办法！管理者审批市场推广活动方案时，一定要对市场推广部门的人要求做到这四项要求，否则的话，一旦批准花这么多的钱去做活动，市场推广的员工好像对钱有仇一样，唯一的工作目标似乎就是把批下来的钱花完。于是忙着把宣传资料，小礼品迅速的往下发，尽快的把这些东西变不见，他甚至会用特快专递去寄，完全不顾虑如何替公司省钱。

4、 业绩文化

最后我们谈一下业绩文化。什么叫业绩？业绩在过去计划经济之下很容易被大家误解为就是‘收入’，以为‘业务的成绩’就是‘收入’。其实收入这单项指标在市场经济下不能完全代表‘业绩’。如果你是一个个体面摊老板，你今天晚上结算，绝对不会只计算卖了多少碗面，收入是多少，你会计算扣除成本后到底赚多少钱。业绩至少要考核两个指标：第一是利润，第二才是规模的成长，也就是毛收入的多寡。但这两个因素决不能先后次序颠倒。决不能花1块钱去买2块钱的收入。比如说，我们做电信的，投资人评鉴这个公司做的好不好，绝对不是只看你铺设的网络可以覆盖多少用户，也不会只看有多少签合同的用户数。为什么？在80年代90年代经济正在快速增长的年代，人民的收入增长，所以对电信有强烈的需求。于是电信公司领导给下属下的任务很简单，今年要建多少公里的网，覆盖多少用户，因为供不应求的，只要你做到了这些指标，自然就有用户上门来，自然就有收入，由于是一个垄断事业，有收入也自然就有利润，如今电信行业是处在非垄断的市场状况之下，你铺了这些网，不代表就有用户用你的服务。即使人家用了你的服务，但是由于同行竞争，这些用户都是低价抢来的，所以不代表你有利润。

所以若我们再用老师傅衡量业绩的标准去从事经营，必会造成浪费，损失。假如你是厂家或是总经理，你让国家企业，国家工厂每个月赔钱，这不就是流失国有资产！假如你把企业做得破产，垮掉了，这不就是流失国有资产！所以在谈业绩的时候，我们一定要了解当前市场变化，设立简化的指标去考核业绩，我们一定要变，我们一定不能只靠现金收入，我们要靠权责发生制的账本上赚钱了，然后再追求正向的现金流收入。

三、总结

介绍了这六个状况之后，让我们回到刚才一开始谈得企业文化，我刚才讲的六个文化好象在谈具体的销售技巧，相对于一些培训公司的企业文化培训，他们的教材只停留在精神层面，教你好好的牺牲奉献。另外市场上还有一些有实力有远见的公司，就跳到物质层面，要求不计成本的做好售后服务。其实要赢取生意，我们不但要争取顾客，还要争取能赚钱的客户！要做能赚钱的生意！假如当企业的老板，天天鼓励员工加班加点，流血，流汗，但是却没有一点正当经营赚钱的概念，迟早有一天，老板会对员工说：谢谢大家的努力！但由于受人家非正规竞争手段的影响...等等.（反正找个外在的借口，过错都不是自己造成的）我们公司已经破产了!大家都没工作了!这时做老板的应深感愧疚。是这位老板让那些努力可爱的员工丢掉了饭碗。所以我们讲企业文化的时候，座位管理者先要有正确的经营和管理理念，要算对账，否则一味的要求员工奉献，一味只要求他们牺牲个人，但最后却使整个战役都输了。这是我们这些有知识的人不应该做的!这是我们国家中坚分子绝对不能够做的！但是社会上这种事情偏偏常常发生，这并不是管理层怀有恶意，而是他们基本功没学好，也就是制度层没有掌握好，才出现的错误领导。