包政 包子堂 2022-12-21 06:59 发表于广东

早期的效率工程师回避了企业内在冲突的本质命题，只在冲突的表层寻找解决问题的办法，企图借助于工程技术的手段，减少浪费、节约成本、降低消耗，来阻止利润率的下降，使劳资双方相安无事，结果遇到了“劳资合作”难题。汤制锁公司提出了“利益分享”的理念，摸到了企业内在冲突的本质命题，摸到了解决劳资纠纷问题的门槛。

从现在的眼光看，汤制锁公司“利益分享”的理念，是解决企业内部不同利益主体之间对立和冲突的正确思维。

“企业”是一个整体，在这个整体中，存在着一系列“对立”的利益主体和利益关系，不仅仅是劳资间的对立关系。企业管理的核心命题，就是把不同的利益关系“统一”起来，形成“对立统一”的利益共同体。当然，历史是不能随便假设的，人们的认识必须经历艰难而漫长的过程才能完成。

从这个意义上说，人类在懂得“如何管理一个企业”之前，还有一段很长的路要走，还要在黑暗中继续摸索，还要继续在企业管理的表层现象上兜圈子。一直要等到1938年巴纳德《经理人的职能》和1946年德鲁克《公司的概念》问世。

离开了“现代组织理论”的指导，人们无法透过现象解读企业内在的本质及其深层关系，企业的命运不可能得到系统的安排，工业社会的冲突也不可能得到解决。然而，歌德说得好，“理论是灰色的，生命之树常青”。在企业管理实践没有充分展开之前，任何系统的理论都不会生成；只有当企业管理的实践，以及企业管理的实践者不满足于就事论事解决问题时，企业管理的本质命题才会被实践者一层一层地揭开，相应的理论才会逐渐形成。

汤制锁公司受历史的局限，使“利益分享”理念，局限在“利益分享计划”范畴内，就事论事地谋求现实问题的解决，即寻求劳资间广泛的合作机会，提高整体效率，阻止企业利润率下降的趋势。

日本京都陶瓷的领导人稻盛和夫，借助于“利润分享”的理念，创立了“三分利法”，即把企业每年创造的利润平均分为三份，一份作为企业发展基金分配给股东，一份奖励给经营管理者，一份分配给全体员工。换言之，依据“利润分享”的原则，创建了企业“共同利益平台”，统一了股东、经营管理责任者和普通员工三者的“共同利益基础”，从而，在战后创立了两个世界级企业。

正是汤制锁的“利益分享计划”局限性，导致后来的哈尔西和罗万走的更远，误导企业管理实践偏离正确的方向。哈尔西和罗万的根本错误，在于修正了“利益分享计划”的背后的正确理念，修正了汤制锁“利益分享”理念的基本性质。哈尔西和罗万不知道“奖金提成”，不属于“利润分享”范畴，而属于“工资分配”或“绩效工资”范畴，并不涉及劳资共同利益基础的统一问题。“绩效工资”也称“奖金”的基本性质，是对“超额劳动”的一种补偿，是资方对劳方“超额劳动”支付的工资报酬，走上了一条“企图在工资范畴内解决劳资对立”的不归之路。

泰罗并也没有回归到汤制锁的提出的“利益分享”的层面上，而是在哈尔西和罗万的历史轨迹上继续深入。汤制锁“利益分享”的话题，要等到泰罗及科学管理遇到麻烦之后，才会被人一点一滴地扯进来，融入企业的行为之中。这也许就是历史的本来面目，也许就是事物的自然逻辑；任何事物都必须在曲折中集聚能量，在试错中丰富内涵。

离开了事物的自然演进历史，任何先进的理念都只能算作是先知先觉者的一种猜想或愿望。

当然，历史是不能妄加叙述和评论的；评介或叙述历史及历史人物的思想，只有一个合理的目的，那就是为了解读现实。从这个意义上说，我们现在讨论的只是罗贯中写的《三国演义》，而不是陈寿写的《三国志》，过往的一切都已经消失，历史并不能够存在于现实人的观念之中。

泰罗只是回到了自己所熟悉的专业知识领域，走进了一个非常狭窄的领域，企图在“稳定工资支付率”，以及“标准作业量”范畴内，找到劳资两利的结合点，消除劳资对立的障碍。殊不知，在去除无效动作的基础上，降低劳动消耗、节省作业时间，提高单位时间的产量，这件事情本身能够带来的效率是有限的，劳资两利同样是难以持续的。这与消除怠工、有效利用作业时间，所能够带来的效率一样是有限的，计件工资制或差别计件工资制的刺激作用是难以持续的。按照现代组织理论，正确解决企业内部的利益对立关系的办法是，依靠使命远景和战略目标来统一组织成员的价值立场，依靠源于价值立场的制度性规范来统一各自对立的利益关系。也只有在这个框架内，才能更大限度地发挥组织内协同的效应，进入更广阔的价值创造的空间。包括创新，以及用机器代替人力，用知识代替机器。

泰罗企图依靠科学研究的方法确定“标准作业量”，然后确定“工资支付率”，这是行不通的。科学研究可以确定单位时间的作业量，但不能依据标准作业量来确定工资含量，这涉及到对“劳动价值”的评估，涉及到劳动者对整体目标的价值贡献命题。按照德鲁克的观点，现代企业内部的分配，一定是基于制度理性权威的；不可能基于“科学而基准”的度量。

同时代的亨利·福特凭直觉意识到，在企业内部还不能建立共同利益平台的条件下，解决劳资纠纷的唯一选择，只能是在更广泛的范畴内寻求生产效率的来源，以及建立大规模有效销售的条件。努力提高企业的整体效率，做到一分钟一辆汽车，同时提高劳工的工资水平，创造更广阔的市场空间，使那些生产汽车的人也买的起汽车，使汽车进入寻常百姓家。

1908年开发出标准化的T型汽车，1913年在T型汽车上实现流水作业，同时福特收回公司的全部股权，使福特汽车公司成为家族企业。这种家族企业的状况，一直持续到1946年，亨利二世导入职业经理人“篮血十杰”为止。

福特的经验表明，在职业劳工群体的价值还无法与资本的力量抗衡的时候，还无法与机器设备的力量抗衡的时候，劳资之间不可能形成真正意义上的对等合作。劳资对立关系的转化，一直要等到知识劳动者或专业人士成为企业主流的时候才会发生，与此相对应的现代组织理论才会被提出来。理论不仅不能超越实践，而且还不能超越时代。