前车之鉴，后事之师，精益生产现场管理和改善在地产行业的实践其实已有多年历史，部分标杆企业曾尝试移植制造业的精益生产现场管理和改善经验，但效果均不理想，总结来看存在以下4点问题：

1、意识上缺乏内在驱动力：从管理层到普通员工，各层级都是“要我做”的被动状态，而非是“我要做我想做”的内在驱动；

2、选题上没有考虑三个平衡：短期与长期平衡，难易程度的平衡，精益项目数量及目标与自身能力的平衡；

3、方法上精益化变成了纯精细化：增加了大量管理工作，增加了很多流程、表格、报告，占用了大量时间，加大了工作负担，造成了员工抵触，影响了推进的积极性。

4、推行上未考虑地产特点一味套用工具：盲目抄袭制造业复杂的六西格玛工具方法，将简单问题复杂化，耗费过多时间和精力，最终“大炮打蚊子”。

从内在逻辑和管理实践来看，精益管理其实与地产经营（大运营理念）颇为相近：通过持续的改进与创新，实现在最短的时间内、用最少的投入，为客户提供最有价值（增值）的产品与服务，为企业带来最大的稳定持续的回报。

但是，精益生产现场管理和改善的目的并不是单纯追求成本最低化，而是考虑投入产出比，成本增加如果能够创造更大的效益，带来更大的产品溢价，也是精益提倡的，也就是精益管理不仅仅是考虑单一的动作本身，更要考虑相关的价值影响。