几年前看过这个案例，觉得其中讨论的问题是很多公司都存在的，也希望能与各位分享：
   
    一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。那没水吃之后呢？　　    上级的方丈发现这一情况后，就派来了一名主持和一名监寺（大概类似于书记），共同来解决这一问题。 　　
    当新主持上任后，发现关键问题是管理不到位，于是就招聘若干和尚成立了寺庙管理部，专门制定分工流程。 　　
    并且为了更好地学习国外的先进管理经验，寺庙选派唐僧、鉴真（鉴真没回来）等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请来了基督教的神父传授MBA。外国的神父不久之后留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。
　　
    监寺也没闲着，他认为关键的问题在于人才没有得到充分利用、寺庙文化没有建设好，于是乎就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。 　　
    几天后管理成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙都没人念经了，日子一长，来烧香的客人也越来越少了，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等各大部委连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙还专门提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、 副小主持、小主持助理。
　　
    老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴，水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
　　
    协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测 和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算器系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
　　
    由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了新技术开发中心，……部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次，关于减少开会的会，并下达了 "关于减少文件的文件 " ，……一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。 问题在哪呢？
　　
    有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了，……寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去， 水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够 。
　　
    只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。

    您认为问题之关键是什么？

    简要分析：

    我个人看过这个案例后就很自然的想到了一些管理咨询公司给一些公司开出来的咨询方案。看似有条有理，看似符合管理学的要求等等，但其实完全不符合实际，没有找准公司确切存在的问题。三个和尚没水吃，归根结底是三个和尚彼此间没有形成互相信任的关系以及合理分工的模式。关键的还是人员心态及职业素质的管理。而很多机构尤其是咨询机构很喜欢把小问题放大化，提出不切合实际的解决方案，一味图方案的好看而只会浪费公司成本。

    比如汽车4S店的保险金融业务，有的4S店经过了咨询，为了专门突出这一任务的重要性，专门成立相应部门，聘请了很多专业人员从事这一工作，而销售与保险金融在业务上形成了严格的分化。结果发现并没达到自己的目的，其实很简单，面对消费者的第一线人员是销售顾问，他对顾客产生的影响是很大的，在遇到有关汽车金融保险等问题时，顾客还是希望第一时间从销售顾问那里得到信息和建议。如果把相关业务都交给专门人员去解释和办理，销售人员一不懂、二不管，这就会造成时间成本，同时销售顾问的积极性也不高，有的时候还会造成销售顾问与保险金融部门产生矛盾。因此应该积极让销售顾问积极参与到保险金融业务中，才能更好的促进这一业务的开展。当然并非不能建立专门的部门或者招聘专门人员，但一定不能僵化，要注意各部门人员的关系和配合。当然这仅属个人愚见，而且很多地方还不成熟。
参考资料：汽车emba智库