莫贪恋价格战

2011-8-5

    价格战被我国众多企业奉为圭皋。价格战的结果往往是“杀敌一千，自损八百”。价格战真的是企业的必经之路吗？
    价格战的初衷与反思
    重庆力帆集团的老板尹明善2010年发表了文章《反思物美价廉》（《竞争力》三联财经第4期），回顾与反省了重庆摩托车与日本摩托车在越南的十年角力。文章说1998年在越南市场上，梦Ⅱ型弯粱摩托每辆售价为2100美元，而同型号的中国车至Ⅱ岸价仅为500美元，国内企业便势如破竹拿下越南市场。但“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，没有几年光景，中国企业就兵败如山倒，日本摩托又重夺越南市场的头把交椅。得而复失的原因是什么？好多中国企业人都在扪心自问。包括尹明善自己。痛定思痛，根源就在于中国企业最热衷的价格战。每辆摩托售价从2000多美元打到500美元，最后更是低到300美元，随着原材料涨价、汇率升值、贸易摩擦等一个个风浪袭来，就接二连三轰然倒下。反观以本田为代表的日本企业，始终稳定在每辆摩托1200美元左右，产品质量稳定。售后服务完善，最终赢得了顾客。在竞争中笑到了最后。
    汲取越南市场血的教训，尹明善认为“价廉”与“物美”两者之间很难调和，最终必然导致放弃“物美”而单纯追逐“价廉”，蜕变成一种逆经济规律而动的不理智举动。
    正如营销大师菲利浦·科特勒所言：世上没有降价两分钱抵消不了的品牌忠诚，顾客购买时大都希望价格越低越好。所以我国的众多企业纷纷将“价格战”奉为竞争利器，希望借此攻城略地。提升企业的市场占有率，收获理想的销售额和利润。但同室操戈的结果，往往演变成一场“杀敌一千，自损八百”的惨烈血战。
    伤人害已的价格战
    价格是企业营销策略中最活跃的因素，4P之中最容易调整的一个P，也是唯一产生收益的一个P，因为其他的产品、渠道和促销都表现为费用。价格不但会影响商品的销量，而且会影响单件商品带来的利润额，所以牵一发而动全身。必须高度重视定价策略，不能因一时冲动而自酿苦酒。利用低价抢占市场，可能短期收效明显，但长期来看，有以下弊端必须纳入考量范围：
    首先，抢来的市场份额很脆弱。抢来的顾客是冲着低价来的。很可能会再次流失，由于降价而转换品牌的顾客大多属于价格敏感的类型，一般而言收入较低。对商品和服务的要求不高。这类顾客不会成为某种品牌的忠诚顾客，只要竞争对手跟随降价。他们很可能会追随而去，从这个角度来说，这部分人肯定不属于企业的优质顾客，
    其次，微薄利润之下发展后劲不足。不断降价侵蚀了企业的利润，销量增加而利润未增，甚至还持续下降。这样企业怎么能提供优质的售后服务。没有完善的服务，怎么能赢得顾客满意？利润积累不足也会影响到企业的未来发展，新产品开发、吸引优秀人才加盟、品牌推广等等哪一方面不需要资金？没有高效的自主创新。没有过硬的自主品牌，企业将来靠什么立足。靠什么跻身于强手如林的国际市场？
    最后，很容易被别国以“反倾销”为由逐出市场。资料显示，中国出口的袜子最初卖6美元一打，伴随着无休止的价格战，现在已跌至0.99美元一打。折合人民币平均每双仅0.66元，即使这样廉价提供的商品人家非但不领情，反而人人喊打，威胁要运用反倾销手段，将中国产品逐出市场。倾销成立的最重要条件就是价格低。这就给了我们一个警告。能不能在低价之外寻找一条新的道路，将我国的产品推向国际市场。
    实施价格战的时机和条件
    谈到定价问题。非常关键的一个概念就是价格需求弹性，即多大幅度的价格变动可以带来多大幅度的销量变动？很多企业高管进行价格决策时靠“拍脑袋”根本没有市场调查数据或者实验的支持。有的甚至只考虑单向影响，而不考虑竞争对手跟进降价之后的连锁反应，所以对出现的后果始料未及。常常会阵脚大乱，做出不太理智的决策。
    笔者在这里罗列了几个条件。希望各位企业老板在决定降价之前，先对照一番，如果这些条件都不具备的话。请你慎之又慎。
    首先，少许降价就可以吸引大量非顾客转为顾客。
    企业降价抢来的顾客有可能来自竞争对手，这样是拆东墙补西墙，对整个行业来说并无益处。如果来自于非使用者，那等于扩大了整个行业的市场容量，对壮大本行业就会有积极的效果。比如美国西南航空公司宣称，它吸引来坐飞机的人都是原本准备自驾车或者坐大巴的乘客，如果此言不虚，那么它并没有危害其他航空公司的利益，甚至还为航空业做大规模贡献了力量。
    其次，增加产量可以带来显著的成本节约。
    无论是制造业还是服务业，很多行业都存在着规模效应，也就是说随着销量增长，单件成本快速下降，因为售价减去单件成本等于单件利润，这样一来，售价和单件成本都在下降，商品的单件利润就不会显著减少，甚至还有可能上升。对企业而言，这种情况下可以考虑适当降价。
    最后。企业是否具有优于同行的成本控制能力。
    有些企业利用自身某一方面的核心优势，拥有了显著超越同行竞争者的低成本优势。这样它可以利用低价清洗市场，将弱小的竞争对手淘汰出局，进而提升自己的市场份额和盈利能力。格兰仕利用自己大规模、低成本的制造能力。沃尔玛利用自己强大的信息系统和卓越的供应链运营水平，获得了发动价格战的坚实信心和底气，在保持自身持续盈利的价格水平下，逼迫竞争对手亏损，直至无奈退出市场。
    拼价格的结果往往是杀敌一千。自损八百，是一种迫不得已的无奈选择。在实行价格战前，首先看产品方面能不能实现差异化，比如在原料、设计和制造工艺里发掘卖点，也可以尝试在销售渠道、功能开发和服务方面寻找差异点。如果不行，就只有形象的差异化了，形象差异化主要靠传播来实现。如果所有这些手段都不行，要打动顾客购买，就只有降价一条路了。
    对于各位中国的企业家来说。不选择鱼死网破就得束手就擒吗？企业应该怎样面对惨烈的价格战呢？首先企业家不要怨天尤人，诸如竞争对手破坏规则、市场环境险恶、ZF机构不作为等，我们无法掌控，我们能够控制的只有自己的企业。只要找准定位、保持品质，你只需要静静地等待，不久就会有顾客认识到你的品牌价值，在不理智的竞争对手纷纷倒闭之后，你的机会就会显现，这也是本田在越南市场的制胜法宝。

作者：暨南大学营销学教授、中国人民大学经济学博士 张计划 来源：《销售与管理》2011年第4期