作者 | 任远存
顺丰航空副总裁


大家好！今天主要想分享顺丰在业务发展过程中的人才管理策略，以及人才是怎样支持业务发展的。

讲人才策略之前首先简单介绍一下顺丰的业务概况。顺丰1993年在广东顺德成立，今年刚好走过30个年头，是一个综合物流服务的提供商。为了更好地达成对客户的服务承诺，顺丰在关键资源上有非常大的投入，比如顺丰科技、顺丰航空、鄂州机场、全自动/半自动的转动中心、无人机，等等。同时，从2017年开始，通过参股、控股或者购买的方式和一些国内、国际著名公司合作，补强在一些关键领域（如冷链运输、供应链、国际等）的能力。

经过30年的发展，顺丰虽然走在国内物流业的前列，但它目前仍然还只是一个标准物流的提供者，离物流生态的构建者还有很大的差距，它同时也面临着来自市场同类企业以及上、下游企业入局物流业的巨大竞争。在这样的压力下，我们的人才管理和培养也面临着非常非常多的挑战。其中首当其冲的就是我们的人才管理模式能不能支持到未来业务的发展，能不能因应业务的发展实时进行模式创新和迭代，这是我觉得未来我们要面对的比较大的挑战。第二个挑战是我们的业务规模越来越大，业务场景越来越复杂，岗位类型越来越多，人员也非常分散，我们有没有合适的人才能够控好盘。第三个挑战是面对频繁的人才跨界流动，我们如何吸引和保留人才。第四个挑战是国际化人才的获取和培养。第五个挑战是新生代进入职场后我们的管理模式能不能支持到他们对职业的期望，能不能激发他们更好地投入到企业的工作中去，等等。

在这些大的背景下，我们一路坚持的用人理念是：竞争、激励、淘汰。所有员工，特别是管理团队对这三个词都有非常深刻的认识和理解。我们希望通过竞争来营造良性的人才氛围，通过激励把企业发展带来的成果和高价值的员工共享，通过淘汰确保人才是一支精英化的队伍，以确保组织的战斗力。在这样的用人理念下，我们在人才管理过程中会坚持几个原则：

一是“二八”原则，就是我们在人才选拔的前端坚持80%的管理干部来自于内部员工的成长，20%来自于外部引进，通过吸引各行各业的人才，跟内部人才做一些结合和互补。

二是“三公”原则，就是在整个人才管理过程中坚持公平、公正、公开的原则，这个比较多的企业会提到。

三是“双价”原则，我们是怎么样认定员工是有价值的、是我们企业需要留下来的人呢？坚持“双价原则”。第一个“价”是价值观，员工不管能力多强、价值贡献多大，但在文化价值观上若不能和企业保持一致，则会被淘汰，所谓“不是一家人，不进一家门”。所以我们对人的第一个评判标准是价值观的践行。第二个“价”是指价值贡献，对企业的价值贡献大小是我们用来评价员工的第二个标准，并在此评价基础上，给予高价值贡献员工综合激励。

四是“三高” 原则，我们坚持用高质量的人才来促进高产出，并给予高回报。

最后是“361”原则，我们用有限的激励资源激励30%的高价值员工，同时淘汰10%的员工。这个原则在我后面提到的“能上能下”中体现得非常充分。确保整个人才队伍一直处在被激活的状态，这是我们非常关注的。
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接下来我会在人力资源工作的各个环节中选取我认为有我们自己特色的部分跟大家分享。

第一部分就是关键人才规划。所有企业都会做人才规划，我们同样每年也会做，但是我们会特别关注一件事，就是特别看重关键人才规划。关键人才规划在每年四季度会跟公司的高层管理者进行非常充分的沟通，首先是对标整个战略规划、未来的业务规划，从源头上拉齐，同时结合对现有人才池子的盘点，综合输入来做关键人才规划。这张规划表会一直掌握在非常高层级的管理者手里，也会根据业务变化动态刷新，同步由HR来推动落实，以实现关键人才队伍能够满足和支撑未来业务的需要。

第二部分是员工职业通道搭建。“双通道”的职业发展路径是很多企业都在实践的，而我们会从综合的激励方面把技术通道做实，比如说一个领域的专家或者是资深专家跟一个部门负责人的全面薪酬福利水平大致是处在同一区间的。把专业通道做得非常实，这是我们在做双通道职业发展路径过程中相对比较有自己特色的一个点。我们的逻辑是不希望大家都往管理通道去挤，专业的人做专业的事，也可以得到高的回报。

第三部分是对人才的培养。我们会对所有的管理层级进行分类，业务区在前线打仗，分拨区对集过来的快件做分拨中转，后台还有大量的职能支持部门，我们会针对不同条线的不同层级按照后备、新任和在职来定制培养方案。同时构建课程、讲师、外部培训供应商库以及搭建内部学习平台作为人才培养底盘，以实现对各类培养方案的有力支撑。

第四是 “能上能下”。在人才管理实践中我们非常看重“能上能下”对人才活力的激活作用。在“能上”方面，始终坚持“双价”标准，在价值观符合的基础上看高价值产出，价值产出用绩效（季度、年度）来承载，持续高绩效产出的员工会给他配套全面激励措施，比如发展激励、薪酬激励，当然也包括精神激励。薪酬激励会短期激励与长期激励相结合。“能下”这块仍然是看“双价”这两个维度。一是看价值观，公司有一个机制是每年都会对管理人员进行价值观年度例行考察，对于价值观完全不符合的员工，特别是管理人员会进行淘汰。二是看价值贡献，价值贡献不足的会视情形进行淘汰或者降职降薪。

实践证明，“能上能下”机制的落地，尽管听起来很残酷，但在持续激发员工活力、持续保持企业整体战斗力方面却是非常有效的。

以上简单分享了我们在人才管理方面可能区别于其它企业的几个点，那么从人力资源工作的全貌来讲，我用下面这样的一段话来概括我们的工作重点，那就是：文化引领、数字支撑、组织高效敏捷配置、人才厚度合理、并在客观、多元的评价体系基础上持续为高价员工提供有吸引力的薪酬及发展土壤。